«Glad We Met»: розкриття потенціалу зустрічей один на один

Стівен Рогельберг (Steven Rogelberg), професор організаційних наук, менеджменту та психології в Університеті Північної Кароліни в Шарлотті, протягом десятиліть вивчає команди, лідерство, залучення та зустрічі на роботі. Протягом останніх трьох років він поставив собі за мету покращити зустрічі один на один за допомогою трьох досліджень: глобального опитування 1200 працівників сфери знань, опитування 250 працівників у США та інтерв’ю з близько 50 топ-лідерами компаній зі списку Fortune 100, таких як Google, PepsiCo, Warner Brothers і Bank of America.

Рогельберг поділився п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї нової книги «Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings» («Радий, що ми зустрілися: мистецтво і наука зустрічей один на один»).

Зустрічі 1:1 задовольняють тактичні та практичні потреби, пов’язані з виконанням роботи, але вони також фундаментально впливають на досвід роботи безпосередніх підлеглих і на те, як вони бачать своє майбутнє в організації. 1:1 також сприяє успіху менеджера. А саме — менеджерів оцінюють за успіхами та досягненнями тих, кого вони очолюють, а зустрічі 1:1 підвищують продуктивність їхніх підлеглих. Успішне проведення зустрічей 1:1 є основою для того, щоб бути менеджером. Це місце, де лідерство проявляється у глибокий та змістовний спосіб.

1. Підтримайте їхню ідею, навіть якщо ви вважаєте, що ваша ідея трохи краща

Найбільшим предиктором цінності 1:1 є активна участь безпосереднього підлеглого у зустрічі, що вимірюється кількістю часу, який він говорить відносно керівника. Інакше кажучи, найбільшим провісником неефективності є ситуація, коли менеджер говорить більше, ніж підлеглий.

Ідеальний баланс — це коли безпосередній підлеглий говорить від 50% до 90% часу. Хоча порядок денний буде диктувати певну частину цього часу, менеджер повинен активно уникати говорити більше, ніж його безпосередній підлеглий. Це не так просто, як здається, враховуючи дослідження, які показують, що розмови про себе активізують ті ж ділянки мозку, що й секс і смачна їжа — ми говоримо про себе, тому що це приємно. Але не піддавайтеся спокусі.

Заохочуйте своїх підлеглих ділитися рішеннями проблем, з якими вони до вас звертаються. Якщо рішення співробітника не повністю збігається з вашим, але все ж таки є життєздатним, підтримайте його ідею. Якщо ви вважаєте, що між вашою ідеєю та ідеєю підлеглого існує великий розрив у якості, а наслідки неправильного рішення дуже серйозні, то краще відмовитися від неї. Якщо ж між вашою та його ідеєю немає великої різниці, краще прийняти рішення співробітника. Прийняття його ідеї свідчить про те, що ви довіряєте йому та його думці, а також сприяє більшій готовності підлеглого діяти та наполегливості перед обличчям перешкод. Навіть у випадках, коли ви вважаєте, що між ідеями існує великий розрив із точки зору якості, але немає суттєвих негативних наслідків, пов’язаних з ідеєю безпосереднього підлеглого, все одно краще погодитися з тим, що він запропонував. Якщо його рішення не спрацює, ви можете провести дебрифінг і спробувати щось інше. Але якщо воно спрацює, це буде безпрограшним варіантом.

Обирайте свої битви і будьте розсудливими. Підлеглий не повинен щоразу погоджуватися з вашим рішенням, тим більше ви не знаєте напевно, що ваше рішення — єдиний шлях до успіху. Поділіться своєю точкою зору в режимі 1:1, але обдумано обирайте цей час, щоб не втратити мотивацію ваших працівників.

2. Каденція зустрічей

Наука найбільше погоджується з щотижневим форматом або підходом «раз на два тижні». Більш ніж двотижнева перерва зазвичай робить зворотний зв’язок і розмови менш своєчасними — щось варте обговорення могло статися за три тижні до зустрічі.

Крім того, при щомісячних зустрічах існує величезний перекіс у бік недавності. Це призводить до того, що під час щомісячних зустрічей обговорюється те, що сталося нещодавно, а не те, що відбулося раніше, оскільки нещодавні події легше пригадати.

Нарешті, зустрічі 1:1 є найбільш ефективними, коли вони своєчасно доповнюють одна одну, оскільки ви можете створити імпульс і узгодження навколо сфер розвитку або бажаних дій. Безперервність та імпульс неминуче страждають, якщо між зустрічами є тривалий проміжок часу.

3. Відсутність порядку денного чи плану дій не є проблемою

Багато менеджерів вважають, що зустрічі 1:1 занадто неформальні, щоб мати порядок денний. Проте моє дослідження свідчить, що наявність плану обговорюваних питань є сильним предиктором ефективності зустрічі 1:1 — незалежно від того, чи створений він заздалегідь, чи під час самої зустрічі. Ще більш важливою є участь безпосереднього підлеглого у його створенні: і працівники, і менеджери найвище оцінювали ефективність зустрічей, коли порядок денний створював безпосередній підлеглий — незалежно від того, чи робив він це самостійно, чи разом зі своїм менеджером.

Найпростіша модель формування порядку денного, яка також отримала високу оцінку ефективності, називається методом складання списку. Він передбачає, що безпосередній підлеглий і менеджер окремо створюють список тем для обговорення. Потім, під час зустрічі, спочатку підлеглий опрацьовує свій список, а потім менеджер свій (сфери, що перетинаються, як правило, озвучуються).

Крім того, менеджери можуть організувати зустріч 1:1 за допомогою наступних простих запитань:

• Про що б Ви хотіли поговорити сьогодні?
• Як ідуть справи у Вас і у Вашій команді?
• Які проблеми/занепокоєння Ви хотіли б обговорити?
• Чим я можу Вам допомогти?

Єдине застереження щодо цих підходів полягає в тому, що вони мають тенденцію надавати перевагу нагальним тактичним питанням і пожежам, які необхідно загасити. Це дещо проблематично, оскільки ми не хочемо, щоб зустрічі 1:1 потрапляли в пастку інформування про стан справ, оскільки весь їхній потенціал не буде реалізовано. Таким чином, коли співробітник або менеджер обирають теми для обговорення, періодично вплітайте в них більш далекосяжні теми, такі як планування кар’єри та можливості розвитку.

Для цього можна використати кілька стратегій:

• приділяйте 5-10 хвилин на кожній зустрічі чомусь не тактичному;
• присвячуйте одну зустріч із кожних чотирьох обговоренню довгострокових тем;
• розгляньте можливість використання шаблону зустрічей, який завжди містить довгострокові питання.

Ці підходи забезпечать, щоб зустріч 1:1 охоплювала широкий спектр тем із часом і не ставала передбачуваною чи застарілою.

Зустріч 1:1 — це свого роду танець. Одна людина може бути лідером, але цього недостатньо. Обидві сторони відіграють важливу роль у створенні танцю. Кожна сторона формує зустріч і несе відповідальність за її успіх або невдачу. Ваш підлеглий відіграє активну роль у тому, щоб зробити ці зустрічі дійсно ефективними — таким чином, він допомагає будувати відносини і працювати над тим, щоб задовольнити потреби.

4. Знайте, що вам потрібно як безпосередньому підлеглому

Ви не можете отримати бажаного від зустрічі 1:1, якщо ви не знаєте, чого хочете. Які ваші головні проблеми? Які ваші нагальні потреби? Не зациклюйтеся на поверхневих темах, деталях чи речах, які, на вашу думку, варто обговорити. З’ясуйте свої значущі короткострокові та довгострокові потреби, надії та цілі. Чіткість мети допоможе розставити пріоритети і впорядкувати тези і питання для обговорення. Це, зрештою, збільшить шанси на ефективність зустрічі. Наприклад, ось кілька важливих запитань, які може поставити підлеглий своєму менеджеру:

• У мене є певні проблеми і труднощі з Х. Чи можете Ви допомогти мені подумати про те, як успішно вирішити проблему Х?
• З огляду на те, що у мене на порядку денному, які пріоритети я повинен розставити прямо зараз, і чи можете Ви допомогти мені зрозуміти, чому?
• Щоб краще зрозуміти загальну картину, як моя робота або завдання, яке Ви мені щойно дали, вписується в ширші цілі та стратегію?
• Я був би вдячний за Вашу пораду. Що я можу зробити, щоб підготувати себе до більших можливостей або реалізувати свій інтерес X?
• Який фідбек ви могли б надати мені про те, як я справляюся з завданням X або Y?

Звіт безпосереднього підлеглого повинен містити не лише проблеми, але й потенційні рішення, навіть якщо вони наполовину готові. Це свідчить про проактивність і бажання вирішувати проблеми конструктивно. Будьте готові поділитися своєю точкою зору, навіть якщо вона відрізняється від точки зору вашого керівництва. Якщо виникають розбіжності чи конфлікти, вирішуйте їх конструктивно. Пам’ятайте, що розбіжності між сторонами — це можливість дізнатися про різні точки зору. Головне — обговорювати їх без нападок та особистих звинувачень. Вирішення розбіжностей може призвести до унікальних та інтегративних рішень.

Звернення по допомогу до інших має вирішальне значення, коли ми беремося за нові виклики, долаємо перешкоди, постійно працюємо під тиском, щоб встигнути до дедлайнів, розплутуємо нечіткі завдання та очікування. Соціальні психологи класифікують поведінку, спрямовану на пошук допомоги, на два основні типи: автономний і залежний. Автономне звернення за допомогою можна розуміти як пошук інформації, що дозволяє людині бути незалежною, виконуючи завдання і вирішуючи проблеми самостійно. Залежне звернення за допомогою означає пошук швидкого вирішення проблеми від когось іншого. Такий стиль економить час і зусилля та призводить до негайного задоволення, але, як правило, не дає довгострокової самодостатності. Було доведено, що оцінка ефективності роботи має позитивний зв’язок з автономним пошуком допомоги, але негативний зв’язок із залежним.

Просити про допомогу не завжди легко. Однак це буде легше, якщо у вас є досвід надання допомоги іншим. Наприклад, ви можете запитати свого менеджера: Які Ваші пріоритети на наступні Х днів, і як я можу Вам у цьому допомогти? Пропозиція допомоги, безсумнівно, буде добре сприйнята, хоча це і не є основною метою зустрічі 1:1. Це гарний вчинок, який може підвищити шанси на те, що інші люди прийдуть вам на допомогу.

5. Менеджери думають, що вони краще проводять зустрічі 1:1, ніж це є насправді

На жаль, самооцінка менеджерами своїх навичок у проведенні зустрічей 1:1 виявляється завищеною. Вони думають, що вміють краще, ніж говорять їхні підлеглі. Таким чином, організаціям потрібно будувати системи зворотного зв’язку з менеджерами.

Хоча ми традиційно розглядаємо зустрічі 1:1 як явище на робочому місці, вони також можуть відбуватися і вдома. Можна навести вагомі аргументи на користь проведення зустрічей 1:1 із вашими дітьми та іншими людьми у вашому особистому житті. А саме, зустрічатися з дитиною щотижня або двічі на тиждень на 30 хвилин, де ви сідаєте і цілеспрямовано з’ясовуєте, що у неї на думці. Це може мати велике значення для побудови стосунків і сприяння їхньому процвітанню.

Можливо ви не захочете дотримуватися жорсткого календаря і планувати особисті зустрічі 1:1 як на роботі, але відверті й відкриті розмови з дітьми — завжди в поєднанні з добротою — допоможуть подолати проблеми у спілкуванні, починаючи від тривіальних (неправильне завантаження посудомийної машини) і закінчуючи найважливішими (фінанси, довгострокові цілі, кар’єрна реалізація). Я не пропоную, щоб це була єдина розмова з вашими дітьми; так само, як і розмова 1:1 з вашим підлеглим, це не єдина розмова, яку ви будете мати. Тим не менш, вона слугує цілеспрямованим інструментом для того, щоб піднятися над щоденною боротьбою і зосередитися виключно на іншій стороні — те, чого в тій чи іншій формі бракує багатьом стосункам.

Загалом, зустрічі 1:1 є критично важливою сферою для лідерського успіху та коучингу. Зустрічаючись 30 хвилин щотижня з одним із членів вашої команди, ви витрачаєте близько 25 годин протягом року. Чи справді це так багато часу, враховуючи неймовірну залученість та успіх, пов’язані з добре організованими зустрічами 1:1?

За словами Адама Гранта (Adam Grant): «Найефективніші лідери віддають, а не беруть». Зустрічі 1:1 — це ідеальна можливість допомагати іншим, віддавати іншим належне і, завдяки цьому, процвітати.

За матеріалами Next Big Idea Club