«The Age of Outrage»: як лідирувати в поляризованому світі
У своїй новій книзі «The Age of Outrage: How to Lead in a Polarized World» («Епоха обурення: як лідирувати в поляризованому світі») Картік Раманна (Karthik Ramanna), професор бізнесу та публічної політики в Школі управління Блаватника Оксфордського університету, пропонує глибоке дослідження зростаючих розбіжностей, що характеризують сучасне суспільство. Спираючись на особистий досвід, історичний аналіз та сучасні кейси, він заглиблюється у складний ландшафт політичної, соціальної та культурної поляризації, стверджуючи, що ці розколи створюють унікальні виклики для лідерства у сучасному світі.
Хоча напруженість і навіть гнів через політичні, ідеологічні чи ціннісні розбіжності не є чимось новим, для назви своєї нової книги Раманна обрав саме слово «обурення».
«Просто є щось інше в нинішньому настрої: і температура і тон стали вищими. Для компаній робота з цією силою вже не є завданням піару, а критично важливою здатністю», — пише він.
Однією з центральних тем «The Age of Outrage» є концепція «лідерів як агентів цивілізованості». Автор стверджує, що ефективне лідерство в умовах глибокого розколу вимагає відданості принципам доброчесності та моральної чистоти, а також здатності вести складні розмови, не вдаючись до популізму чи риторики, що розколює суспільство. Він також підкреслює важливість емоційного інтелекту, здатності розуміти і поважати різні точки зору, а також культивування інклюзивного середовища. Раманна стверджує, що лідерство вимагає навмисного балансування: зміцнення єдності без придушення інакомислення та сприяння відкритому діалогу без увічнення шкідливої поляризації.
«Управління в епоху обурення — це не те саме, що управління окремими випадками розбіжностей», — розповідає Раманна. «Було б помилкою вважати, що корпоративне нехтування цими постійними питаннями є просто піар-проблемою або тимчасовим явищем. Ті, хто так вважає, будуть змушені грати в обороні день за днем. Завтра буде нова проблема, а післязавтра — ще одна. Такий підхід не спрацює».
Обурення, про яке пише автор, зазвичай зосереджене на лідерах та інституціях. Навчаючись на прикрих корпоративних помилках, багато фірм стають дедалі активнішими, інституціоналізуючи свої відповіді розгніваним працівникам і громадськості за допомогою робочих груп із соціальних питань. Це міжфункціональні комітети, зібрані для підготовки до криз — як внутрішніх, так і зовнішніх — і визначення того, чи буде компанія реагувати — і якщо так, то як — коли вони виникнуть.
Раманна застерігає роботодавців від надання пріоритету процесам, а не результатам при підготовці відповіді на обурення. Погодьтеся на правила взаємодії, але «ми не хочемо надто загрузнути в цьому процесі. Ми хочемо, щоб це було скоріше неофіційною інструкцією до того, як ми діємо. Важливіше, щоб ми насправді довіряли один одному, ніж те, що у нас є письмові правила, які говорять, що ми довіряємо один одному». За його словами, правила мають бути простими, «такими, які люди можуть пригадати в одну мить. Якщо люди не можуть пригадати правила ведення бою, коли вони перебувають у запалі, то вони не дуже корисні». З цієї причини Раманна не бажає надмірно формалізувати процес, «тому що це може фактично вбити те, що ви намагаєтесь зробити».
Як лідер, ви маєте стримувати очікування.
«Що б ви не робили», — пише він, — «ви ніколи не зможете повністю задовольнити вимоги, які до вас висувають». Пам’ятайте також, що «вас завжди будуть розглядати як частину проблеми».
Замість того, щоб помилково вважати, що ви маєте владу вирішити всі проблеми або придушити всі обурення, прагніть «знизити температуру». У книзі «Епоха обурення» описується, як це зробити.
Фреймворк для «зниження температури»
Раманна пропонує циклічний фреймворк, що складається з чотирьох частин, як «знизити температуру». По-перше, визначте джерело обурення. Тобто, глибоко вкорінені та глибинні причини, що підживлюють гнів. Подивіться за межі інциденту, що підбурює, на рану, яку він роз’ятрив, і приборкайте власні упереджені уявлення про ваших антагоністів та їхні мотиви.
По-друге, визначте, якою мірою організація може ефективно відреагувати. Що входить до ваших обов’язків, а що — до ваших можливостей? Тут вам можуть допомогти цінності та місія вашої компанії. Наприклад, якщо ви заявляєте, що захищатимете репродуктивні права, то обов’язково маєте втрутитися, коли це питання постане на публічній арені. Насправді, моменти гніву дають можливість прояснити цінності організації.
По-третє, оцініть вплив лідера. Тепер, коли ви визначили, яка реакція є досяжною і доречною, як лідер зможе заручитися підтримкою інших людей, які займають впливові посади, а також підтримкою працівників?
І, нарешті, розвивайте стійкість.
«Стійку організацію (або систему) характеризує делегування повноважень», — пише автор. «Наближаючи процес прийняття рішень до реальності, організація підвищує інформативність своїх рішень, диверсифікує своє мислення і, як наслідок, може вистояти і навіть процвітати в умовах негативних потрясінь».
Чи застаріли корпоративні цінності?
Заяви про цінності та публічні зобов’язання перед суспільством можуть бути корисними орієнтирами для того, як сфокусувати корпоративну реакцію в епоху обурення, але вони також можуть ускладнити її реалізацію. В ім’я прозорості та принципів компанії заплуталися в жахливих хащах. Коли корпоративна поведінка або поведінка бізнес-лідерів не відповідає публічно заявленим цінностям і переконанням, компанії відчувають біль.
В епоху обурення корпоративні цінності вже не такі прості, як раніше, оскільки системи переконань настільки сильно розходяться, що людям буває важко дійти згоди — навіть на робочому місці. Раманна розрізняє «цінності можливостей» і «цінності результатів».
Якщо цінності результатів, як правило, роз’єднують, то цінності можливостей можуть об’єднувати: навіть якщо ви не можете дійти згоди щодо результату, принаймні ви можете домовитися про правила взаємодії — про те, як група доходить висновків і приймає рішення.
«Відданість цінностям можливостей є більш значущою, ніж відданість цінностям результату, особливо коли ви маєте справу з обуренням», — зазначає автор.
* * *
Структура книги являє собою поєднання теоретичних досліджень і практичних порад, які надають лідерам інструментарій для пом’якшення конфліктів, покращення комунікації та розбудови стійкості в організаціях. Використання Раманною реальних прикладів — від політичних лідерів до керівників корпорацій — ілюструє практичне застосування його принципів, даючи читачам чітке розуміння того, як вони можуть впроваджувати ці стратегії у власних сферах впливу.
Зрештою, «The Age of Outrage» є своєчасною та актуальною працею, яка пропонує цінні інсайти для всіх, хто прагне ефективно керувати у світі, що стає дедалі більш фрагментованим. Вдумливий аналіз Раманни заохочує читачів розглядати лідерство не лише як функцію влади, але й як відповідальність за сприяння порозумінню, співпраці та більш громадянському дискурсу в умовах зростаючого суспільного напруження.
За матеріалами management-issues, From Day One
|
