Досконалість CEO: п’ять ключових інсайтів із книги

Старші партнери McKinsey & Company Скотт Келлер (Scott Keller), Керолін Дьюар (Carolyn Dewar) і Вікрам Малготра (Vikram Malhotra) поділилися п’ятьма ключовими інсайтами зі своєї книги «CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest» (в українському перекладі «Досконалість керівника. Шість способів мислення, які відрізняють найкращих лідерів від решти»).

1. Роль СЕО є більш важливою, ніж будь-коли

Згідно з Edelman Trust Barometer, довіра до генеральних директорів, які допомагають нам орієнтуватися в умовах пандемій, порушених ланцюгів поставок, дефіциту робочої сили, геополітичної нестабільності та кліматичних змін, зросла. Але для державних діячів, релігійних лідерів, лідерів громад та медіа ця довіра знизилася. Тож у керівників компаній є сильний мандат, щоб активізуватися і змінити ситуацію на широкій суспільній арені.

А якщо поглянути на речі з фінансової точки зору, то можна побачити, що високоефективні CEO, як і слід було очікувати, безумовно, демонструють кращі результати, але втричі більший загальний дохід для акціонерів у межах галузі. Якщо ви подивитеся на верхній квінтиль, 20% компаній, що створюють цінність у різних галузях, то побачите, що вони генерують у 30 разів більше економічної цінності, ніж наступні три квінтилі разом узяті. Це означає робочі місця, зростання ВВП і створення капіталу для пенсійних фондів. Отже, в цілому, посада гендиректора — це дійсно важлива роль, можливо, важливіша, ніж будь-коли.

2. Дуже мало людей досягають успіху на посаді СЕО

30% керівників компаній зі списку Fortune 500 працюють на цій посаді менше трьох років. За останні 10 років плинність кадрів зросла на 38%. Якщо ви подивитеся на шанс того, що CEO виведе компанію із середнього рівня до верхньої квінтилі за показниками результативності та створення цінності, то, за даними аналітиків, такий шанс становить 1 до 24.

Тож яку допомогу можуть отримати СЕО, щоб досягти досконалості, до якої вони прагнуть? Існує багато індивідуальних біографій чи автобіографій керівників, але вони зазвичай цікаві та глибокі завдяки унікальному поєднанню особистого профілю CEO, унікального складу компанії та нюансів зовнішнього контексту, в якому вони працюють. Вони, як правило, не можуть бути дуже узагальненими для багатьох різних ситуацій. Тож тут є поради та підказки, які можна взяти на озброєння, але це не зовсім практичний гайд про те, як досягти успіху на посаді генерального директора.

Далі ви подивитесь на наукові кола і на те, що можуть запропонувати консультанти. Там є багато узагальнюючої інформації, але вона, як правило, має більш описовий характер: «Вмійте будувати стосунки, проявляйте стійкість, будьте чудовим стратегічним мислителем, будьте рішучими» — ось такі речі. І ці дослідження рідко розрізняють відмінних виконавців від середніх або навіть нижчих виконавців ролі. Тому наша мета полягала в тому, щоб визначити роль і розшифрувати — як ті, хто досягає успіху, мислять і роблять щось по-іншому.

3. Бути СЕО — це більше про обертання тарілок, ніж про пошук срібних куль

Якби ви хотіли навчитися бути шкіпером на вітрильнику, ви б вивчили шість речей, якими потрібно керувати одночасно. Ви б навчилися «прокладати правильний курс», тобто коригувати його з урахуванням течії та припливів, щоб дістатися з точки А в точку Б найкоротшим шляхом. Ви вивчите положення шверта, яке коригує бічний дрейф. Ви навчитеся триммінгу вітрил — тобто встановлювати вітрило в найбільш ефективному положенні. Ви вивчите баланс човна, щоб переконатися, що він не перекидається. Ви навчитеся триммінгу човна — утриманню його в горизонтальному положенні. І ви дізнаєтесь багато нового про те, як бути шкіпером: як не занурюватися в ром, мотивувати екіпаж, прогнозувати погоду і багато іншого.

Справа в тому, що ви засвоїте шість важливих речей, які вам потрібно буде робити одночасно. Аналогічно, є шість обов’язків, які є ключовими для ролі генерального директора: визначення напрямку, узгодження організації, мобілізація через лідерів, залучення ради директорів, налагодження зв’язків зі стейкхолдерами та управління своєю особистою ефективністю. Всі ці шість обов’язків потрібно виконувати одночасно і постійно.

Насправді це досить вивільнююча ідея, тому що бути чудовим CEO не означає, що ви повинні бути чудовим у чомусь одному — вам просто потрібно бути вправним в усіх цих сферах. Це інтегративний набір навичок. Йохан Тійс (Johan Thijs), CEO бельгійського банку-страховика KBC, сказав нам:

Коротше кажучи, мова йде про те, щоб обертати тарілки, а не шукати срібні кулі.

4. Існує шість типів мислення, які роблять різницю

З одного способу мислення випливає тисяча моделей поведінки. Наприклад, у 1800-х роках манчестерська взуттєва компанія відправила двох продавців до Африки, і вони отримали дві телеграми. В одній говорилося: «Ситуація безнадійна. Тут ніхто не носить взуття». А в іншій: «Чудова можливість. Тут ще ні в кого немає взуття». І ми знайшли ключовий тип мислення в кожному з вимірів ролі, який дійсно відокремлював найкращих від решти.

Почнемо з мислення, що задає напрямок. Уявіть, що вам вручили ключі від корабля вартістю $30 млрд, на якому працює 30 000 співробітників. Було б розумно, якби вашим першим принципом було: «Не нашкодь і будь дуже обережним у тому, як ми рухаємо цю штуку вперед». Але це не той тип мислення, який був у наших найефективніших керівників. Звичайно, вони не хотіли завдати шкоди, але натомість думали: «Як нам збільшити швидкість? Як нам дістатися до кращого місця призначення? Як нам знайти кращий маршрут зі спокійнішою водою?» Це мислення за принципом «фортуна посміхається сміливцям». Для Аджая Банги (Ajay Banga) з MasterCard це було не «Спробуймо перемогти Visa», а «Давайте насправді вб’ємо готівку, тому що це дійсно ринок, який ми хочемо захопити». Або для Мері Барра (Mary Barra) з GM це не стільки «Давайте переможемо на світовому автомобільному ринку», скільки «Давайте трансформуємо транспорт».

Коли справа доходить до узгодження організації, CEO було б легко дотримуватися афоризму: «Не все, що має значення, можна порахувати», що по суті означає: «"М’які" речі мають значення, але їх можна зробити лише за умови докладання максимальних зусиль». Наші керівники відкидали цю ідею. Їхній спосіб мислення був такий: «Ставтеся до "м’яких" речей так само, як і до "твердих"». Вони вимагали такого ж рівня суворості та дисципліни в роботі з людьми, як і в операційній діяльності.

Що стосується мобілізації через лідерів, то багато CEO могли б сказати: «Послухайте, ми повинні створити правильні механізми — правильні зустрічі в правильний час із правильними людьми на правильні теми». Наші топ-менеджери кажуть: «Ні, ні, ні, ні — перше, про що треба думати, це психологія команди». Фейке Сайбесма (Feike Sijbesma), гендиректор DSM, розповідає про те, що цегла без цементу не має сенсу.

Давайте перейдемо до відповідальності за взаємодію з радою директорів, і мислення тут не таке, що говорить: «Моя роль полягає в тому, щоб керувати радою». Це спосіб мислення, який полягає в тому, що, дивлячись на раду, ви бачите цей цінний актив, який можна використати, і думаєте: «Як я можу допомогти моїй раді допомогти моєму бізнесу?». Це означає зовсім іншу поведінку щодо рівня прозорості, кількості перспективних питань, які вони включають до порядку денного, як вони впливають на склад ради та як вони думають про її навчання.

Далі ми повинні налагодити зв’язок зі стейкхолдерами. Багато керівників схильні думати: «Гаразд, із ким я зустрічаюся і коли? Що я повинен сказати?» Тоді як наші топменеджери зосереджувалися на мотивації. Мислення було таким: «Давайте почнемо з "чому"». Простий приклад — Рід Гастінгс (Reed Hastings) з Netflix: коли він зустрічається з журналістами, він розуміє, що вони хочуть бути правдолюбцями, але вони також змушені бути розважальними. Тому, якщо він хоче донести свій меседж найкращим чином, він дасть їм і те, і інше.

Це підводить нас до останнього типу мислення, який стосується особистої ефективності. Мислення, до якого багато людей вдаються за замовчуванням, полягає в тому, щоб робити все необхідне. Це цілком раціонально і похвально, але це не спосіб мислення наших CEO. Наші найефективніші керівники мислили так: «Я робитиму те, що можу робити тільки я. Все інше я делегую іншим і передаю в інший спосіб. Тож все одно все робиться, але я додам ту цінність, яку можу додати тільки я». Частково це можливо завдяки тому, що можна поглянути з балкона на всі різні аспекти своєї ролі.

5. Ці уроки мають значення всюди

Уроки, які ми винесли з досвіду цих СЕО, що були викувані в горнилі найскладніших лідерських середовищ, насправді цілком застосовні до менш складних ситуацій. З огляду на це, ми сподіваємося, що ця робота допоможе лідерам у всьому світі — не лише генеральним директорам — бути більш ефективними.

За матеріалами Next Big Idea Club