Несподівані пригоди рядового персоналу

Франкель не проводив опитувань і не запрошував на інтерв'ю "великих босів". Він сам не побоявся влаштуватися і деякий час працювати в таких компаніях, як UPS, Starbucks, Gap, Enterprise Rent-A-Car і навіть Apple. Також він подавав свої резюме у Container Store, Whole Foods, Home Depot та Best Buy — заповнюючи анкети, проходячи різноманітні тести та беручи участь в інтерв'ю. Його досвід яскраво свідчить, яким чином використовуються (чи марнуються) таланти на "передовій" сучасних компаній.

Концепція людського капіталу в компанії маніфестується в її культурі. А сама культура формується через процеси та стандарти поведінки, які, постійно імітуючись, переходять від працівника до працівника. При цьому найбільш ефективними такі процеси будуть тоді, коли самовираження та очікування співробітника повністю співпадатимуть із цілями компанії. І дуже небагатьом компаніям вдається досягнути майстерності у цій справі.

Перше, на що звертає увагу Франкель — це те, що майже кожна компанія хоче, щоб її люди виділялися. Чимось відрізнялися від інших. Зелені фартушки на барменах Starbacks, костюм та галстук Enterprise, чорна футболка продавця Apple-store — все це елементи, які об'єднують певну групу людей, при цьому відділяючи її від всіх інших.

У таких компаніях, як Gap, Enterprise та Starbucks кожен крок персоналу контролюється і постійно проводиться спостереження, чим вони займаються у кожний конкретний момент. Таким людям фактично не залишається місця для автономії чи особистого зростання. Проблеми з'являються тоді, коли людина, яка працює у подібній системі, починає проявляти автентичність та прагнути до автономії. По суті, корпоративна культура нав'язується таким людям, як релігія. Якщо ти не віриш — то тобі тут не місце.

Набагато простіше працювати за подібною схемою компанії Apple, в якій більшість людей вже є фанатами та прихильниками бренду і готові нести свою віру в маси. Компанії практично не доводиться докладати жодних зусиль для того, щоб створювати "відчуття приналежності", використовуючи для цього корпоративну риторику. Окрім того, Apple оцінює свій персонал за результатами їхньої роботи, а не за тим, чим вони займаються у кожний конкретний момент — що також сприяє позитивному ставленню.

За винятком UPS (та Enterprise, де до навчання ставляться як до культу) процес навчання у компаніях працює за схемою "як є" (as is) і має єдину мету — дати людині інструмент для ефективного виконання її обов'язків. Іноді складається враження, що компанії намагаються проштовхнути якомога більший натовп через вузькі двері. На їхню думку, що більше людей пройде через таке навчання за певну одиницю часу — то краще. Звісно, часу і ресурсів на якийсь особистісний розвиток та індивідуальний підхід, не кажучи вже про підсилення вроджених талантів, просто не залишається.

Книга Алекса Франкеля, безперечно, належить до переліку найбільш якісних публікацій на тему людського капіталу і дає розуміння того, які схеми працюють у найбільших і найуспішніших світових компаніях.

Ярослав Федорак, за матеріалами strategy+business.