Верстат інновацій

Минулого року Говіндараян і Трімбл у співавторстві із Джеффом Іммельтом, головою General Electric, опублікували статтю про "розумні інновації". Нещодавно вони видали книгу про інновації, в якій сфокусували увагу на тих двох питаннях, про які зазвичай у бізнесі говорять найменше: (1) управління створеними компаніями, а не стартапами і (2) втілення нових ідей, а не власне процес їхнього генерування.

Так вже склалося, що сучасні тенденції у бізнесі побудовані переважно на висвітленні однієї сторони інновацій — генеруванні нових ідей (наприклад, пошуку нових шляхів заохочення до продукування великих ідей). Компанія 3M, що виробляє клейкі папірці для нотаток, очікує від своїх працівників, що вони витрачатимуть 15% свого часу на створення нових проектів; а Google сподівається, що її співробітникам для цього знадобиться аж 20%. Такий підхід, на перший погляд, є привабливим і досить демократичним, адже частина робочого часу відводиться для створення інноваційних ідей. Принаймні, такою є теорія. Говіндараян і Трімбл вирішили з цим посперечатися. Вони вважають, що підхід, який сповідують Google, 3M та інші компанії, розчиняє тисячі малих ініціатив, не концентруючись на значних проблемах компанії. Така система продукує занадто багато ідей, які врешті-решт ніколи не будуть впроваджені. Менеджери, які працюють у такій системі, перебирають солому тижнями, щоб знайти лише кілька зерен пшениці.

Другий підхід засновується на замкнутому колі ідей та результатів. Nucor Corporation, сталеливарна корпорація, нагороджує своїх працівників преміями, якщо ті виробляють сталь більш ефективно, ніж раніше. Компанія Deere&Company, виробник сільськогосподарської техніки, підготувала докладний посібник про те, як розробляти нові трактори. Говіндараян і Трімбл визнали, що цей підхід є новим способом поступового вдосконалення існуючих продуктів і процесів, але припускають, що він має небагато шансів для того, щоб зробити прорив. Дослідники стверджують, що потрібно почати з визнання того, що інновації самі по собі є неприродними. Довготривалий бізнес будують для підвищення продуктивності, яка залежить від передбачуваності та повторюваності — виконання планів і завдань, притягнення співробітників до відповідальності за недосягнення поставлених цілей компанії. Але саме інноваційна діяльність за дефініцією є непередбачуваною і невизначеною. Керівники можуть багато говорити про інновації і світле майбутнє, але на практиці керівники структурних підрозділів сприятимуть тільки тій роботі, яка має реальні, а не віртуальні результати діяльності.

Потенційним новаторам часто важко найти компроміс між продуктивністю та інноваціями, при цьому повністю відкидається традиційний менеджмент. Такі люди сповідують ідеї "порушення усіх правил" та ініціюють створення секретних експериментальних лабораторій ("skunk works" — невеликі автономні одиниці, які займаються розробкою інновацій), вимагаючи від компаній покриття їхніх витрат. Але знову ж таки, все це "антипродуктивна" діяльність, яка здебільшого тільки виснажує компанію та її ресурси. Генерування ідей у "закритих лабораторіях" ігнорує основні принципи роботи великих компаній.

Говіндараян і Трімбл стверджують, що компаніям потрібно будувати іншу модель новаторської діяльності — "верстати інновацій". Ці "верстати" повинні бути незалежними, а отже, вільно набирати людей для розробки та втілення нових ідей. Також вони мають бути вільними від деяких корпоративних заходів, але водночас бути інтегрованими з компанією в цілому: наприклад, використовувати співробітників на "два фронти" і залучати більше ресурсів компанії лише по мірі перевтілення ідеї в продукт. Увесь цей процес має знаходитися під жорстким управлінням відповідно до потреб замовників і клієнтів, а не загальних правил індустрії. Така система нестиме відповідальність за здатність вчитися на помилках, а не здатність витрачати бюджет компанії.

Приклади "верстатів інновацій"

Говіндараян і Трімбл пропонують кілька прикладів успішної інноваційної машини.

1. Harley-Davidson. Ця компанія, клієнти якої є здебільшого лояльними, бореться за здобуття нових клієнтів. Було створено групу, де кожен може висловити власні ідеї та запропонувати конкретні дії для залучення початківців-мотоциклістів. Як правило, це стосується безпеки керування і програм з прокату мотоциклів.

2. Автовиробник BMW зрозумів, що існуюча системи виробництва гальм може бути справжньою перешкодою, якщо компанія переходить до проектування гальм для гібридних транспортних засобів (які повторно використовують витрачену енергію, повертаючи її у роботу). Для цього була створена нова крос-група — інноваційна команда, в яку увійшли фахівці по роботі з батареями і фахівці по роботі з гальмівною системою. Синергія спеціалістів сприяла винайденню інноваційного рішення.

3. Allstate, американська страхова компанія, визнала факт постійного невдоволення клієнтів, після чого розпочався процес розробки нових продуктів. Для того, щоб розробити пропозицію для клієнтів, які планують застрахувати власний автомобіль, компанія звернулася за порадою до маркетологів. Спеціалісти з маркетингу виступили з новими революційними для страхової індустрії ідеями, які вплинули на розвиток цілої індустрії. Були започатковані два нових страхових продукти — зняття провини у разі нещасних випадків та фінансові заохочення у разі хорошого водіння.

Автори, безсумнівно, захопилися власною моделлю. "Верстати інновацій" "вписуються" у велику кількість форм і розмірів. Не варто забувати про те, що іноді розумніше купити що-небудь існуюче, ніж винаходити це самостійно. Компанія Unilever, наприклад, ніколи б не придумала морозиво Chubby Hubby, якщо б не купила Ben&Jerry's.

Тим не менше, Вайджей Говіндараян і Кріс Трімбл мають право стверджувати, що інноватори-новачки повинні приділяти більше уваги роботі великих компаній, а не стартапів, оскільки це саме ті гіганти, які мають сильні м'язи, аби полювати за великими досягненнями у різних галузях — від альтернативних видів палива до чистої питної води. Навчитися завойовувати нові території можна тільки, культивуючи старі.

За матеріалами "The innovation machine", Schumpeter Aug 26^th 2010, The Economist.
Переклад: Анна Глива.