Алан Джордж Лафлі: Чому стратегія не спрацьовує

У своїй книзі «Гра на перемогу: Як стратегія працює насправді» (Playing to Win: How Strategy Really Works), написаній у співавторстві із Роджером Мартіном (Roger Martin), деканом Ротманської школи менеджменту Університету Торонто (Канада), Лафлі детально аналізує підхід до розробки стратегії, котрий він успішно застосовував у P&G, та якій, на його переконання, може з таким же успіхом використовувати організація будь-якого масштабу.

У коментарі для Business Insider Лафлі навів, на його думку, три основні причини того, чому, попри наявність численних праць щодо корпоративної стратегії, компанії так погано дають собі з нею раду.

1. Ніхто не любить робити вибір — ні люди, ні організації

Сутність переможної стратегії у тому, щоб зробити п’ять взаємопов’язаних, а подеколи вкрай важких виборів. Тобто треба дати чіткі відповіді на запитання: 1) що для нас перемога; 2) де гратимемо; 3) як перемагатимемо на ігровому полі; 4) які ключові компетенції дозволять нам здобути перемогу; 5) які управлінські системи та показники допомагатимуть нам втілювати стратегію. Втім, усі ми страшенно не любимо робити вибір. Адже, щоб віддати чомусь перевагу, потрібно відмовитися від чогось іншого. Тому ми воліємо мати усі можливості відкритими. Крім того, вибір — це завжди ризик. І не лише для бізнесу, але й це також ризик особистий. Природа ж людини така, що ми налаштовані ухилялися від ризику.

2. На першому плані не сама стратегія, а її реалізація

Багато хто не дуже любить тримати стратегію у полі зору. Це стосується всіх — комерційних і неприбуткових організацій, малих, середніх та великих компаній. Здебільшого, усі переконані, що достеменно знають продукти та послуги, котрі пропонують. Отже, справа лише у тому, щоб реалізувати стратегію якнайефективніше. «Мені потрібно зробити це краще, ніж будь-хто, — думають вони, — тоді неодмінно переможу». Але, якщо думати лише про сам рух, упускаючи з ока його напрям, то неминуче зіб’єшся зі шляху. За відсутності стратегічного вибору, процес втілення стратегії стає чимось аморфним та розпливчастим. Час від часу так можна досягати успіху. Проте перемагати послідовно, із стійким результатом, найімовірніше, ніколи не вдасться.

3. Компанії розробляють стратегію наполовину

Організації беруться розробляти стратегію, але не доводять справу до кінця. Напевно, це найхарактерніше для компаній із переліку Fortune 500. Так, фірми випрацьовують візію або місію. Можливо, їх вистачає ще на те, аби провести аналіз галузі та конкурентів. Навіть подеколи спромагаються зібрати до купи річний план та бюджет. Але це все частини стратегії, чи скажімо, продукти стратегічного процесу, але в жодному разі не стратегія.

Компанія повинна визначити, яким є її ідеальне майбутнє, обмежити поле гри замість того, щоб намагатися задовольнити усіх; вирішити, яка стратегія виходу на ринок найкраща; з’ясувати, у чому її гравці найсильніші, а також — як вона підтримуватиме та оцінюватиме людей, котрі будуть реалізовувати стратегію.

Стратегією не може займатися одна людина або навіть група людей. Вона повинна стати складником організаційної культури, часткою мислення компанії.

Чого ми насправді намагалися досягти у P&G — так це допомогти керівникам та менеджерам розвивати як стратегічне мислення, так і вміння імплементації. Найбезглуздіша річ, яку я лише міг вчинити, це засісти в кабінеті та приймати рішення як-от вийти у 25-30 різноманітних галузей та у 90 країн. Але я цього сам не спроможний зробити. Тому допомагав підлеглим, котрі відповідали за різні напрями, регіони та бренди, навчатися краще робити стратегічний вибір.

Стратегія ніколи не працюватиме, якщо люди не усвідомлюватимуть, у чому її зміст та не прагнутимуть робити вибір, що уможливлював би її матеріалізацію.

За матеріалами Business Insider.