Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
Источник: StarBooks.net.ua
Шрикумар Рао (Srikumar S. Rao), профессор London Business School, эксперт по эффективному лидерству и персональному развитию, спикер, автор нескольких книг, в отзыве на Amazon рассказывает о своем впечатлении о книге Дэвида Марке (David Marquet) "Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США" (Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders).
Я скептически отношусь к книгам по лидерству. Большинство из них написаны лицами, достигшими верхушки иерархической лестницы в организации, а затем провозгласившими себя "лидерами". Они умалчивают о политической борьбе и манипуляциях, благодаря которым этого добились. А вместо этого красноречиво описывают свои навыки по развитию подчиненных. Эти навыки часто существуют только в их воображении, а их книги — фантастика, которая умело притворяется научно-популярным произведением. Я был редактором одного из деловых изданий и встречал большое количество руководителей. Попробуйте угадать, как часто инсайдеры рассказывали мне, что написанное в книге их босса весьма далеко от реальности.
Я не встречал кого-либо из тех, кем командовал капитан Дэвид Марке, но готов биться об заклад, что эти люди последуют за ним куда угодно.
Возможно, я пристрастен, но полагаю, что Дэвид Марке — прирожденный лидер, а не просто командующий подлодкой или старший по званию, по двум причинам: 1) его взгляды на лидерство совпадают с моими; и 2) по множеству объективных показателей он действительно "поднял со дна" вверенную ему лодку.
Вот взгляды Дэвида на лидерство:
- Наша самая большая борьба — борьба с самим собой. Мысль о том, что мы что-то знаем, является самым большим барьером на пути к обучению.
- Путь к созданию отличной команды — переместить принятие решений в организации на более низкий уровень. Чем больше человек осознает, что он может принять решение, влияющее на его непосредственное рабочее пространство, тем больше он воспринимает работу как "свое дело" и вовлекается в ее исполнение.
- Вовлеченные люди будут буквально искриться идеями, полезными для развития организации. Некоторые из этих идей будут применимы на конкретных участках работы, некоторые — для всей организации в целом. Изобретатели будут активно делиться своими идеями и смогут найти поддержку и одобрение, необходимые для воплощения идей в жизнь.
- Недостаточно просто опустить уровень, на котором принимаются решения. Надо делегировать туда же ответственность, необходимые полномочия и ресурсы. Иначе все это бессмысленно и только увеличит уровень разочарования. Это все равно что пригласить кого-то на ужин, дать почувствовать аромат еды, но не дать ее съесть. Вопрос закрыт.
- Миссия — это действительно важно. Что она собой представляет, как сформулирована, определяет ли, как принимаются и исполняются решения? От ответов на эти вопросы зависит успех организации.
Это только малая часть идей книги, но она позволит вам представить в целом, о чем идет речь. В книге много занимательных историй, рассказанных Марке. Вот одна из них. Предыдущий капитан отказался взять Марке на борт лодки, несмотря на то, что всего лишь через месяц ему предстояло принять командование Santa Fe. Свой отказ он аргументировал достаточно странными причинами, в том числе и тем, что будущий капитан займет дефицитное спальное место. Приведу цитату из книги, чтобы показать, какие уроки извлекает будущий капитан из этого происшествия:
"Хотя мое присутствие на лодке во время двухдневного подводного похода было бы весьма полезно с точки зрения обеспечения эффективности ее деятельности после ухода прежнего капитана, но тот наверняка не нуждался в моей помощи прямо сейчас. Мог ли я винить его? В системе ВМС капитаны оцениваются по тому, насколько эффективно суда функционируют до момента их отбытия, а не после него. На следующий день это уже становится проблемой кого-то другого.
Я много размышлял после той истории. На любой подводной лодке и корабле, в каждом батальоне и эскадре сотни капитанов принимают тысячи решений, стараясь добиться максимально эффективного выполнения текущей задачи. Если они делают что-то на перспективу, то только потому, что наделены развитым чувством ответственности, а не потому, что их за это как-то поощряют. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как их подразделения функционируют после их отбытия. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как часто продвигают по службе их бывших подчиненных — два, три или четыре года спустя. Никто даже не отслеживает такого рода информацию. Имеет значение только эффективность здесь и сейчас".
Чтобы проникнуться тем, насколько важен такой тип мышления, подумайте над вопросом. Если бы "лидеры" наших финансовых институций знали, что их бонусы будут зависеть от того, к каким последствиям приведут их решения на протяжении следующих пяти лет и что эти бонусы могут быть пересмотрены, принимали бы они такие же решения? Решения, которые разрушили столько уважаемых учреждений и почти разрушили наш финансовый сектор?
И еще одна причина, по которой я считаю эту книгу бесценной. Мы все знаем, что правильно заданный вопрос иногда стоит часа подробных инструкций. По крайней мере, Сократ точно был в этом уверен. В конце каждой главы этой книги есть несколько провокативных вопросов, дающих глубокую почву для размышлений. Если вы над ними поработаете, то можете обнаружить, что ваши взгляды на мир перевернулись. Как пример, один из таких вопросов: "Ваши сотрудники пытаются достичь совершенства или просто стараются избежать ошибки?". Подумайте о последствиях для вашей организации.
Так что возьмите эту книгу и читайте ее с маркером в руках. А лучше сразу с двумя.
|
