Здебільшого, фірми починають усвідомлювати, що «йдуть на дно», лише побачивши свій провальний фінансовий результат. На той час вони вже сидять по вуха в проблемах та, до того ж, не в змозі зробити висновки із помилок і, відповідно, розпочати пошук шляхів порятунку. У своїй книзі «Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry» («Кубик за кубиком. Як LEGO переписала правила інновації та завоювала глобальну іграшкову індустрію»)¹ Девід Робертсон (David Robertson), викладач Вартонської бізнес-школи та Білл Брін (Bill Breen), колишній старший редактор Fast Company, розповідають, як у час скрути Lego змогла зробити ставку на перемогу.

» Докладніше на Amazon

І ось, 1998-го Lego найняла Поула Плоугманн (Poul Plougmann), який за чималеньку суму взявся до 2005-го року збільшити обсяги її продажів вдвічі. Плоугманн чесно прагнув відпрацювати гонорар. Було задіяно усе, в тому числі і реалізована стратегія «блакитного океану» у виводі на ринок навчальних електронних іграшок. Набори ж «Зоряні війни» стали справжнім хітом. Прагнучи задовольняти потреби клієнта краще, ніж будь-яка інша фірма у цьому світі, Lego запропонувала нову систему іграшок без свого повсюдного пластикового кубику. І ще, Плоугманн започаткував проект творення диджитал-досвіду, а Lego Digital Designer, що давав споживачам змогу робити власні набори, відкрив шлях відкритій інновації.

Отже, Плоугманн та його команда, пробудили Lego з «догматичного сну», переорієнтувавши її культуру на творчість та інноваційність. А через чотири роки, під час різдвяного сезону 2002-го, Lego зіткнулася із катастрофічним падінням продажу. Наступного року обсяги продажу скоротилися ще на 30%, а борг компанії сягнув $800 млн. Що ж пішло не так? Якщо коротко, обсяг та багатоманітність інновацій знищили здатність фірми давати собі раду зі змінами.

На початку 2004-го Плоугманн пішов з компанії, а Крістіансен знову став до керма правління, а для управління операційною діяльністю винайняв 35-річного Віга Кнудсторпа (Vig Knudstorp), тоді консультанта McKinsey. Кнудсторп скоротив 1 200 людей та зупинив розповзання бюрократії. Аналізуючи коріння проблем Lego, він з’ясував, що у лихоманці інновацій було зруйновано економію на масштабі та втрачено контроль над витратами. Більше того, компанія перебувала у повному невіданні щодо того, які її продукти були прибутковими, а які ні (таких виявилося 94%). Водночас Lego випустила із фокусу своєї уваги роздрібні канали продажу, що були ключовими у взаємодії зі споживачами.

Кнудсторп розумів: компанія повинна повернутися до своїх основ — зробити крок назад для того, аби потім розпочати рух уперед. Серед спадщини із хаотичної креативності Плоугманна була ідея про те, що дітям не цікаво просто збирати іграшки; вони ще й хочуть втілювати у них захоплюючі оповіді. Цей інсайт став ложем, на якому було зачато «Біонікл» — продукт, що напрочуд майстерно поєднав у собі конструктор, історію та пригоду. Виведений на ринок 2000-го, він одразу став хітом. Книжки та комікси «Біонікл» ставали бестселерами. Далі пішли відеоігри, одяг, рюкзаки, коробки для сніданків... До 2003-го лінійка продуктів «Біонікл» генерувала 25% надходжень Lego. «Це іграшка, що врятувала Lego», — підсумував ситуацію Кнудсторп.

Сага про Lego наштовхує на чимало цікавих висновків; утім, найголовнішим є те, що жадані результати змін (скажімо, прибутковість та зростання частки ринку) — однакові для всіх гравців. Натомість таємниця успіху криється у дуже часто невловимому «ЯК», що, власне, і второвує шлях до реалізації задумів. Саме про це забув Поул Плоугманн у своєму інноваційному запалі, так і не спромігшись розібратися у глибинних основах культури Lego.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга займає третю позицію у категорії «Історії компаній» переліку «Найкращі книги 2013-го року» за версією видання strategy+business.