Підприємство під назвою «Творчість»
Creativity, Inc.
Колись, захопившись телешоу «Чудовий світ Disney», Ед Катмулл (Ed Catmull), співзасновник Pixar Animation Studios, президент Pixar Animation та Disney Animation, захотів стати художником-мультиплікатором. Втім, усвідомивши, що справжніх висот йому у цій сфері не досягти, хлопець вибрав фізику та комп’ютерну науку, яка в той час тільки народжувалась, і, врешті-решт, потрапив до царини комп’ютерної графіки. А в 26-ть Катмулл визначив свою першу життєво важливу ціль: зробити повнометражний мультфільм, який би повністю базувався на комп’ютерній графіці. Так, йому вдалося поєднати набуті вміння із давньою пристрастю.
Успіх, який супроводжував Катмулла з часів Lucasfilm до Pixar, змусив його поставити запитання, чому компанії зростають, як мильні бульбашки, а потім зненацька тріскаються вщент?
«Що змушує розумних людей приймати рішення, через які їхні компанії "сходять з рейок"? А якщо ми уважно вивчатимемо помилки інших — чи допоможе це нам уникнути власних промахів? А може є щось у самій ролі лідера, що змушує нас не бачити загрози для благополуччя підприємства?»
У своїй книзі «Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration» («Креативність Інк.: Подолання невидимих сил, що стоять на шляху істинного натхнення») Ед Катмулл намагається знайти відповіді на ці запитання. За його словами, темою цього твору є розповідь про «безупинну працю, зміст якої — у звертанні уваги, про те, як вести за собою інших, усвідомлюючи силу та слабкість — і самого себе, і компанії».
Після успіху «Історії іграшок» Катмулл відкрив для себе важливу взаємозалежність: у позитиві завжди криється негатив.
«Коли мінуси йдуть пліч-о-пліч з перевагами (а саме так найчастіше буває), люди не дуже прагнуть з’ясовувати, що може їх підкосити, бо побоюються здобути репутацію нитиків. І ще, я усвідомив, що залишивши це без уваги, можна "отруїти" та знищити Pixar. Бути насторожі, намагаючись вчасно розпізнати небезпеку — це не те ж саме, що у всьому вбачати проблему».
Ще один важливий урок:
«Щоб ідея запрацювала як слід, спочатку треба налагодити функціонування команди. Це означає: краще сконцентруватися не на окремих талановитих індивідах, які входять до складу групи, а на її діяльності в цілому. Знаходьте, розвивайте та підтримуйте хороших людей, а вони, у свою чергу, знаходитимуть та розвиватимуть хороші ідеї».
«Спочатку нас самих нудило від наших фільмів», — зазначає Катмулл, а далі він веде нас через процес трансформації недосконалої ідеї в успішний кінцевий продукт — і головним компонентом тут є щирість. У Pixar щирість бере гору над ієрархією.
«Люди, які беруться за складні проекти, певної миті опиняються у глухому куті. Загальна картина губиться у деталях — і тому дуже важко просуватися у будь-якому напрямі. Це може приголомшувати. Терпіння та щирість — ось що потрібно для того, аби розсіялася мряка».
Загалом, за допомогою різноманітних механізмів зворотнього зв’язку щирість вмонтовано у Pixar. Наприклад, є там «мозковий траст», що складається з людей, які глибоко розуміють сутність оповіді і, до того ж, як правило, особисто проходили скрізь муки творчого процесу. Хай у них немає повноважень — але вони завжди прагнуть знайти коріння проблеми.
Неминучість помилок — це даність; вони є наслідком вчинення чогось нового.
«Провал — це незмінний супутник навчання та досліджування… Прагнучи отримати ідеально опрацьований, "закарбований в камені" план, ви лише збільшуєте шанси на те, що він буде позбавлений будь-якої оригінальності».
Отже, беріться за речі, котрі можуть не спрацювати.
«Справа менеджменту — не запобігати ризику, а створювати можливості для відновлення після невдачі».
Разом з цим, завданням лідера є захист паростків нової ідеї.
«Частина вашої праці — це захищати усе нове від людей, які не усвідомлюють: аби створити щось значне доводиться проходити через етапи а-до-величі-ще-далеко... "Нова ідея" може бути "сирою" і погано сформульованою, але при цьому вона завжди являє собою протилежність усьому, глибоко вкоріненому — і саме у цьому її сила. До речі, саме брак певності в собі змушує лідерів підходити до нового обережно, мов би захищаючись від нього. Замість того, щоб зростати, вони мобілізують всі сили на захист вже здобутих позицій».
Подеколи не існує іншого способу зростати, ніж «опинитися на хиткому ґрунті і звідти почати намацувати свій шлях». Лідер, який не хоче вислуховувати або розглядати нові ідеї, не веде людей за собою вперед, а просто захищає статус-кво.
Обґрунтування потреби розвитку лідерів на всіх рівнях висловлено в цьому реченні:
«Якщо ми даємо більшій кількості людей змогу вирішувати проблеми без нашого на це дозволу, якщо ми толерантно сприймаємо їхні помилки — то запускаються механізми для розв’язання набагато ширшого набору проблем».
Ми не в змозі побачити багато з того, що повинні знати як лідери. Адже навколо нас багато «людей, які досконало можуть передбачити, чого хоче лідер». Ми ж радо віримо в те, що нам говорять. І, крім усього, нам дуже подобається вважати, що ми праві, а також — що знаємо більше, ніж це є насправді.
«Якщо ви хочете переконатися у власній правоті, то найефективніший спосіб це зробити — закрити рота тим, хто висловлює альтернативні думки».
Катмулл нагадує нам про те, що все змінюється, а також, що «зміни несуть із собою потребу адаптації до них — потребу свіжості мислення, а інколи навіть повного "перезавантаження" вашого проекту, відділу, підрозділу або компанії в цілому». На цьому шляху завжди будуть помилки та проблеми.
«Ми повинні працювати над їх виявленням та робити усе можливе для їхнього розв’язання».
А ось як Ед Катмулл підсумовує головну ідею «Creativity, Inc.»:
«Дати волю творчому началу можна лише ослабивши важелі контролю, йдучи на ризик, довіряючи своїм колегам та торуючи для них шлях, а також звертаючи увагу на все, що може спричиняти страх».
За матеріалами LeadershipNow.com.
|
