Стратегічний крен: від продукту до клієнта

Сьогодні більшість компаній продовжують шукати конкурентну перевагу там, де вона була колись, а саме у сфері продукту; натомість зараз дати фору конкурентам можна, лише досконало освоївши царину взаємодії зі споживачами, — стверджує Нірадж Давар (Niraj Dawar), професор маркетингу канадської бізнес-школи імені Річарда Айві (Richard Ivey).

» Докладніше на Amazon

Зорієнтованість на продукт притаманна бізнес-моделі, яка виникла ще в часи промислової революції. Сьогодні ж, через більше ніж 250 років «ваша компанія знає, що саме потрібно для виробництва та реалізації продукту», — зазначає автор, додаючи, що «на жаль, цими знаннями володіють також й решта гравців». Зараз, коли чи не кожна велика ІТ-компанія передає розробку свого програмного забезпечення підрядникам в Індії, а кожний великий продавець готового одягу, прагнучи скоротити витрати, виробляє продукцію у Китаї чи Мексиці, здобути тривалу конкурентну перевагу в області створення продукту практично неможливо.

Звісно, значущість виробничої ефективності нікуди не зникає, але робити ставку тільки на це означає рано чи пізно програти конкурентам, — зауважує автор,— а тому компаніям не залишається нічого іншого, як здобувати конкуренту перевагу на ділянці взаємодії зі споживачами. Для цього, як наголошує Давар, перед усе компанія повинна поставити перед собою запитання — а чому клієнти купують у нас, а не в наших конкурентів. Хоча деталі відповідей різних фірм суттєво відрізнятимуться, їхня сутність зводитиметься до одного: щоб споживачі віддали вам перевагу, слід мінімізувати витрати та ризики, з якими вони стикатимуться, маючи з вами справу.

Давар наводить приклад Hyundai, яка блискуче відреагувала на падіння продажу (на 37% в США), спричинене фінансовою кризою 2008-го. В той час, коли інші автовиробники намагалися оживити продаж, здебільшого, застосовуючи цінові стимули, Hyundai усвідомила, що споживачів турбувало не стільки питання ціни, скільки ризик прийняття фінансового зобов’язання в час, коли економіка котилася під укіс. Тоді компанія запровадила програму Hyundai Assurance, в рамках якої покупці могли повернути автомобіль протягом року з моменту купівлі, якщо вони втрачали роботу або інше джерело свого доходу, не сплачуючи при цьому жодних штрафів. Впродовж одного місяцю після старту програми обсяги продажу компанії зросли вдвічі. Логічно було б припустити, що конкуренти Hyundai кинулись реалізовувати її досвід. Втім, цього не сталося. Давар пояснює це тим, що більшість компаній набагато краще вміють оцінювати витрати клієнта, ніж розпізнавати, як він оцінює ризики купівлі. Натомість Hyundai отримала конкурентну перевагу, сфокусувавшись на ризику.

ICI, виробник вибухових речовин, що застосовуються для подрібнювання гірських порід, — ще одна компанія, що здобула критично значущу перевагу, змістивши фокус своєї стратегії з площини продукту у площину споживчого досвіду. Опинившись у вирі класичної цінової війни, що велася навколо ідентичного товару приблизно однакової якості, ICI зрозуміла: її клієнтам були потрібні не вибухові речовини — вони хотіли продавати своїм покупцям вже подрібнений масив гірської породи. І, як з’ясувалося, компанія вже мала готове розв’язання, а саме: вона накопичила величезну кількість даних стосовно того, як забезпечити успішний підрив (в основному йшлося про вибух, в результаті якого утворюється велика кількість кусків породи однакового розміру.)

Інтегрування цих даних та надання такої інформації своїм клієнтам — видобувним компаніям — разом з прийняттям стратегічного рішення щодо базування ціни на результатах підривання, а не на власне вибухових речовинах, дозволило ICI суттєво зменшити як витрати, так і ризики своїх покупців. ICI більше не була фірмою, що реалізовувала вибухівку. За словами Давара, «тепер компанія займалася продажем високо диференційованої пропозиції, створеної із суміші інженерних знань, маркетингової досконалості та стратегічної проникливості». Більше того, новий підхід давав кумулятивний ефект. «Що більше детонацій здійснювала ICI, то більше даних вона отримувала, а тому її підходи ставали все досконалішими, відповідно, відрив від конкурентів збільшувався».

Нірадж Давар представляє у книзі загальну картину того, як може відбуватися стратегічний зсув від продукту до споживчого досвіду. На його переконання, цей процес повинен починатися з керівника, а далі рухатися вниз ієрархічними щаблями, поступово спричиняючи зміну умонастрою цілої організації.

Книга Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2014-року» (категорія «маркетинг») за версією видання strategy+business.

За матеріалами strategy+business.