«Power to the Middle»: три речі, необхідні для формування менеджерів-суперзірок
Менеджери середньої ланки мають погану репутацію. Десятиліттями ми розглядали їх як блюстителів правил, канцеляристів і, на жаль, як можливість скоротити витрати. На думку лідерів думок McKinsey Емілі Філд (Emily Field), Брайана Хенкока (Bryan Hancock) та Білла Шанінгера (Bill Schaninger), така репутація не є їхньою провиною і не свідчить про те, що вони можуть і повинні привнести в організацію.
У своїй новій книзі «Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work» («Влада — середній ланці: чому менеджери тримають ключі до майбутнього роботи») вони пишуть, що управлінські тенденції, такі як пласкі організаційні структури, підштовхують менеджерів середньої ланки до вигорання та незатребуваності. Вони попереджають, що якщо компанії не переосмислять роль мідл-менеджменту, вони не зможуть повністю реалізувати свій потенціал і ризикують втратити прибуток, менеджерів і людей, які на них працюють.
Тож, як менеджерам середньої ланки вписатися в сучасний бізнес? Автори пояснюють, як керівники можуть зробити мідл-менеджерів одним із найцінніших своїх активів.
Дозвольте менеджерам керувати по-справжньому
Успішні менеджери зв’язують мету компанії із взаємодією з членами своєї команди. На жаль, вони часто зайняті адміністративними питаннями, які відволікають їх від того, що вони вміють робити найкраще: керувати людьми.
«Частково причина, через яку компанії стикаються з відтоком кадрів, полягає в тому, що працівники відчувають себе відірваними від більшої мети своєї роботи», — говорить Хенкок. «Їм кажуть, що робити, а зв’язок між організаційною візією та індивідуальним виконанням відсутній. Менеджери середньої ланки мають вирішальне значення для того, щоб допомогти з’єднати ці точки».
Хенкок радить звільнити мідл-менеджерів від паперової роботи і дати їм можливість бути співчутливими лідерами. Керівники можуть швидко запитати: «Як йде робота?». Менеджери більш охоче запитують: «Як ви?». Дослідження свідчать, що коли співробітники бачать співчутливу сторону своїх менеджерів, вони стають більш лояльними, а лояльність веде до кращої результативності.
Довіряйте своїм менеджерам
Керівники вищої ланки, які вважають, що добре вміють делегувати повноваження, часто не надають повноважень підлеглим просто тому, що не довіряють їм. В результаті від цього страждають менеджери середньої ланки.
«Ніхто не має кращого погляду на повсякденну діяльність, ніж мідл-менеджери», — каже Шанінгер. «Керівники повинні протистояти бажанню контролювати все зверху, послабити свою владу і довіряти своїм менеджерам виконувати роботу, для якої вони найкраще підходять».
Якщо вищі керівники обрали менеджерів, які є достатньо кваліфікованими для своїх ролей, і добре їх підготували, вони мають довіряти їм розробку стратегій, визначення способів взаємодії їхніх команд і прийняття рішень, які найкраще підходять для їхніх команд.
Переосмисліть підбір та утримання персоналу
Залучення найкращих талантів — це одне. Зовсім інше завдання — утримати їх у команді. Менеджери середньої ланки — це люди, які мають найкращі можливості для вирішення обох завдань.
«Однак лише 20% опитаних менеджерів повністю згодні з тим, що їхні організації допомагають їм бути успішними управлінцями», — зазначає Філд. «Дослідження продовжують показувати, що коли менеджери не отримують підтримки від своїх організацій, зусилля з набору та утримання персоналу ставляться під загрозу», — пояснює вона.
Компанії, які ставлять мідл-менеджерів в центр процесу підбору персоналу і дозволяють їм самим визначати свою кадрову стратегію — кого вони наймають і як їх розвивають — вийдуть на перше місце в конкурентній боротьбі за таланти.
Сприяння міцному партнерству між менеджерами середньої ланки та відділом кадрів має критичне значення. Мідл-менеджери знають, які навички їм дійсно потрібні на кожній посаді, що дозволяє HR-ам бути більш креативними у виборі інструментів для найму та чітко формулювати посадові інструкції. Крім того, сьогоднішня співбесіда стосується як організації, що проводить інтерв’ю з потенційним кандидатом, так і навпаки, і саме менеджер середньої ланки може найкраще надати те, що потрібно для прийняття обґрунтованого рішення.
Перші рік-два є вирішальними для утримання персоналу, і менеджери відіграють важливу роль у створенні зв’язків, які пов’язують нових працівників з організацією на довгострокову перспективу. Як тільки нові кадри починають працювати, менеджери можуть допомогти їм зорієнтуватися в процесі адаптації, як у новій команді і в організації в цілому. Менеджери грають центральну роль створенні культури, у якій люди хочуть залишатися.
Оскільки організації стикаються з новими викликами, такими як автоматизація та штучний інтелект, мідл-менеджери повинні позбутися своєї репутації «перекладачів паперів», аби стати коучами з управління талантами та налагоджувати зв’язки між людьми. Але цього можна досягти, лише довіряючи їхньому розумінню того, що відбувається на місцях, і надаючи їм інструменти для досягнення успіху.
За матеріалами Inc.
|
