Управлінське рішення: найважливіше — це контекст

У багатьох найрізноманітніших ситуаціях, від тривіальної купівлі до серйозних інвестицій, ми можемо прийняти правильне рішення, якщо добре продумаємо свій вибір та спроможемося уникнути найпоширеніших похибок людського мислення.

» Докладніше на Amazon

У своїй новій книзі «Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions» («Не лише лівий мозок: Як лідери приймають переможні рішення») Розенцвайг звертає увагу на те, що покладаючи все більший наголос на кількісний аналіз, де задіяні вміння, за які відповідає ліва півкуля нашого мозку, ми відсуваємо далеко на другий план нематеріальні «речі», що належать до царини правої півкулі.

Насправді логічне й інтуїтивне мислення хоча подеколи і сприймаються як щось діаметрально протилежне, є однаково важливими для прийняття багатьох управлінських рішень. Тож питання пролягає в тому, щоб зрозуміти, коли ліва і права півкуля починають працювати разом. Замість того, щоб пропонувати спрощені розв’язання, які ніколи не запрацюють, Розенцвайг представляє у кожному розділі дещо відмінні контексти прийняття рішень, поясняючи при цьому, як вибрати інструменти, що допоможуть нам зробити найкращий вибір.

Серед ілюстрацій, які наводить автор, — участь Skanska USA в тендері на будівництво Utah Data Center для Агентства національної безпеки США. Компанії потрібно було визначити магічну цифру, достатньо низьку, щоб перемогти, і водночас достатньо високу, аби можна було отримувати прибутки. Процес підготовки тендерної пропозиції Skanska розпочала з аналізу, настільки об’єктивного, наскільки це лише було можливо. Але її керівник Білл Флемінг (Bill Flemming) прийняв остаточне рішення, за його словами, прислухавшись до свого «внутрішнього голосу». Запропонована ціна контракту відповідала визначеним урядом обмеженням, але не гарантувала прибутків для Skanska. Проте Флемінг вірив в себе та свою команду, а тому сподівався, що компанія зможе вийти за межі запланованих фінансових показників і забезпечити собі прибутковість.

Skanska таки програла тендер, але цей приклад ілюструє дилему, типову для всіх складних рішень, котрі ми приймаємо не тільки у бізнесі, але й у всіх царинах людської діяльності — політичній, спортивній та військовій, — і яка є підтвердженням того, що формули, яка послідовно гарантувала б успішність нашого вибору, не існує.

Отже, коли ми повинні вдатися до холодної розсудливості, застосовуючи аналітичні інструменти, а коли краще довіритися правій півкулі, що підштовхне нас до інтуїтивного судження? Як зазначає Філ Розенцвайг, щоб знайти відповідь, потрібно зрозуміти контекст, в якому ми робимо певний вибір. Для цього автор пропонує поставити наступні запитання:

• чи ми приймаємо рішення стосовно того, що не спроможні контролювати, або в нас є можливість впливати на результат? Якщо не в наших силах вплинути на результат, слід більшою мірою покластися на аналіз. Натомість у ситуаціях, коли ми можемо впливати на наслідок свого вибору, права півкуля підкаже нам краще рішення;

• якого рівня результат нам потрібен — абсолютний чи відносний? Скажімо, ми хочемо підняти рівень прибутку на певну цифру (абсолютний результат) чи подати тендерну пропозицію в ситуації, коли буде лише один переможець (відносний результат)? В останньому випадку, коли або виграєте, або програєте, доцільніше довіритися своїй інтуїції;

• чи, зможемо ми, прийнявши певне рішення, швидко переконатися в його правильності чи неправильності, і, таким чином, при необхідності внести корективи? Якщо в нас є шанс покращувати те, що робимо, у процесі виконання, то небажано покладатися виключно на логіку та аналіз. Інтуїція також може нам допомогти;

• приймаємо ми рішення як приватна особа або як лідер, який діє у соціальному контексті? Приймати рішення як керівник набагато складніше. Подеколи лідери можуть стимулювати підлеглих досягати більшого, ніж те, що зазначено на папері. І тут права півкуля може зіграти неабияку роль.

Автор книги підводить нас до думки, що у багатьох сферах процесу прийняття рішення керівники мають набагато більший вплив, ніж можуть собі уявити. «Теорія прийняття рішень фокусується виключно на аналізі, який передує миті здійснення вибору; хоча це безперечно і дуже важливо, я на власному досвіді переконався, що моя здатність впливати на те, що відбувається після здійснення вибору, — це, напевно, ще важливіше», — пише Філ Розенцвайг.

Книга Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2014-року» (категорія «Професійний розвиток управлінців») за версією видання strategy+business.

За матеріалами strategy+business.