Організаційна культура: погляд антропологів

Потреба подивитися на культуру та організаційні зміни очима антропологів назріла давно. За словами Малачі О’Коннора (Malachi O’Connor) та Баррі Дорнфелда (Barry Dornfeld), антропологів з Пенсільванського університету, які зайнялися дослідженням корпоративного середовища, «людська поведінка є продуктом культури».

» Докладніше на Amazon

1881-го року британський антрополог Едвард Бернетт Тайлор (Edward Burnett Tylor) визначив культуру як «складну цілісну систему, що включає знання, вірування, мистецтво, закони моралі і права, традиції, звичаї, а також інші характерники, що набуваються людиною як членом суспільства». Пізніше вчені розширили це визначення, додавши, що культура являє собою соціальні системи зі складними взаємозв’язками. У ході подальших досліджень антропологи сформулювали кілька висновків щодо племінних та національних культур, у яких, зокрема, значилося, що вони не формуються свідомо, а є продуктом органічного розвитку, зумовленого локальним середовищем, наявною технологією та тривалим процесом набуття людиною досвіду.

З часом стало зрозуміло, що ідеї перших антропологів повною мірою можна застосувати і до сучасних організацій. Адже кожна компанія має свою унікальну культуру, яку важко описати чи змоделювати, а ще важче — змінити. Крім того, більшість організаційних культур — це складні систем, що на перших етапах становлення тяжіють до відбивання переконань та цінностей своїх засновників, котрі, у свою чергу, формуються під впливом таких факторів, як традиції та звичаї певного регіону, тип галузі та технології, що використовуються.

Оскільки процес культурного генезису, здебільшого, непланований, змінити пізніше окремі частини системи можна тільки модифікувавши інші складники, бо лише так реально забезпечити їхню сумісність. Тож свідомо формувати культуру «з нуля» (скажімо, як це робив Річард Шерідан (Richard Sheridan), співзасновник Menlo Innovations) простіше, ніж братися її трансформувати.

Змінити сформовану культуру (особливо, у великих організаціях) вкрай важко через складність визначити, як одна частина системи взаємодіє з іншими. Більше того, розпізнати деякі частини — завдання подеколи майже за межею можливого. Наприклад, дуже часто реальні цінності організації сховані глибоко в її «надрах» і мало нагадують те, що написано на розвішаних по стінах плакатах. Але, зазвичай, люди діють так, аби досягати того, що є для них цінним. Отже, спостерігаючи за поведінкою членів організації, можна зрозуміти сутність її істинних цінностей. Фактично запровадження культурних змін може стати найскладнішим з усіх соціально-орієнтованих завдань, бо це означатиме піти всупереч з тим, що є цінним для членів організації. Саме тому запропонований О’Коннором та Дорнфелдом підхід до трансформації крізь призму поведінкових змін може мати практичне застосування у корпоративному середовищі. Відштовхуючись від відомого виразу, який приписується Пітеру Друкеру (Peter Drucker), про те, що «культура з’їдає стратегію на сніданок», автори дають практичні рекомендації — як впоратися із людським фактором у процесі впровадження стратегії — інакше кажучи, як змусити персонал прийняти потрібні зміни.

Визначити та змінити те, що є справжнім рушієм результативності організації є так само важко, як і модифікувати її культуру. З цим зіткнувся Луї Герстнер (Louis Gerstner), очоливши на початку 1990-х проблемну в той час IBM. Герстнер мав репутацію керівника сильно зорієнтованого на завдання, а тому вважав, що саме цей підхід дасть найкращі результати в контексті трансформації цієї компанії. Але пізніше у книзі «Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround» («Хто сказав, що слони не вміють танцювати. Відродження IBM») він написав: «Культура — це не просто один зі складників гри — це власне гра». Тому стрижневим завданням Герстнера як лідера стало переформатування культури корпорації. Сутність методу, який він при цьому застосовував, можна висловити словами О’Коннора та Дорнфелда, які зазначають: «лідери більше не можуть тиснути, намагаючись отримати потрібні їм результати; замість цього, задіявши енергію інших, вони повинні створити потужну "тягу"».

Генерування такої «тяги» — завдання дуже непросте, особливо, якщо врахувати парадоксальну природу організаційної культури. Вона стає деструктивною, коли є як занадто слабкою, так і надмірно сильною. У першому випадку члени колективу керуються власними уявленнями та припущеннями, що призводить до браку фокусування, поганій координації зусиль та низької ефективності. У такій культурі немає спільної об’єднуючої цілі, а тому немає і мотивації. Натомість у надмірно сильній оргкультурі прояви будь-якої незгоди може сприйматися як брак лояльності, а тому здорової критики в них немає — домінує синдром «групового мислення». А все це мало сприяє як успішному запровадженню змін, так і проявам креативності.

Книга The Moment You Can’t Ignore: When Big Trouble Leads to a Great Future увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2014-року» (категорія «Організаційна культура») за версією видання strategy+business.

За матеріалами strategy+business.