Зовнішні експерти: чому не складається співпраця
Виглядає, що все більшою мірою організації воліють мати справу із зовнішніми фахівцями. Так, згідно даних Freelancers’ Union, чверть американців працюють на проектній основі, а за оцінками Accenture біля 30% світової робочої сили функціонує поза межами традиційних трудових відносин.
Залучення спеціалістів ззовні дозволяє компаніям зменшити витрати на персонал, прискорити швидкість реалізації цікавих задумів, внести свіжість думки у «застояле» організаційне мислення та отримати доступ до вузькоспеціалізованих знань. Наприклад, Campbell Soup Company та PepsiCo співпрацюють з антропологами, з тим щоб краще зрозуміти смаки клієнтів; а Google та Intel, прагнучи з’ясувати, як люди використовують технології, задіюють фахівців у сфері соціальних наук і біомеханіки.
Проте стосунки між сторонами далеко не завжди складаються безхмарно. Відповідно до нещодавно проведеного дослідження, 50% опитаних керівників IT-структур висловили незадоволення сервісними партнерами, нарікаючи на брак уваги після підписання контракту, неочікуване зростання вартості робіт при додаванні нових сервісів тощо. У свою чергу, зовнішні експерти часто жаліються на бюрократичні перепони та інші «підводні камені», які можуть поставити успіх проекту під сумнів. Загалом, у близько 25% випадків взаємодія в рамках аутсорсингових контрактів припиняється протягом двох років, і лише у 50% — «виживає» впродовж п’яти років.
Серед головних причин провалу співпраці — явне чи приховане протистояння «ми vs вони». Занадто часто працівники фірми ставляться до зовнішніх консультантів із підозрою, а менеджери зі скепсисом. А подеколи справа доходить до відкритих випадів проти «них». Так, керівник однієї компанії з переліку Fortune 100 на загальних зборах назвав консультантів, найнятих для реалізації проекту, «інсультантами». Цілком зрозуміло, що таке ставлення передалось персоналу. Тому долю ініціативи було визначено заздалегідь — звісно, вона провалилась.
Джон Янгер (Jon Younger) та Норм Смолвуд (Norm Smallwood), партнер і президент консалтингової фірмі RBL, описали цю ситуацію у своїй новій книзі «Agile Talent: How to Source and Manage Outside Experts» («Таланти категорії "agile": зовнішні експерти — найм та управління»). Як зазначають автори, стратегія, коли групи запрошених консультантів розглядаються як «окреме та нерівноправне утворення», більше не працює; як не працює і підхід «ви робите — ми платимо», який у контексті управління «власним» персоналом вже давно підтвердив свою недієвість.
Вивчивши практику компаній, котрі отримують найвищу віддачу від співпраці із зовнішніми експертами (зокрема, це Apple, Uber, Airbnb, Google, IBM, Bain Capital), автори виділили чотири групи факторів, які визначають успіх (або неуспіх) організації у цій сфері.
- Гармонізація діяльності експертів зі стратегією компанії. Чи в змозі фірма ідентифікувати ділянки, де залучення консультантів ззовні може дати їй найбільше переваги? Чи має вона достатньо часових та грошових ресурсів для реалізації цих стратегічно значущих проектів? Чи готове керівництво підтримати такі ініціативи? Чи розуміють фахівці стратегічний контекст проектів, для реалізації котрих їх найнято?
- Операційний аспект. Чи сформульовано очікування щодо діяльності зовнішніх експертів? Чи доведено до них цю інформацію? Чи проводиться системне оцінювання продуктивності їхньої діяльності?
- Культурна відповідність. Наскільки добре запрошені експерти вписуються в культуру фірми? Чи діють програми адаптації, що дозволяють подолати деякі культурні невідповідності та зрозуміти основні «політичні» нюанси?
- Адміністративний чинник. Як сприймаються консультанти в організації? Чи створено сприятливі умови для їхньої діяльності? Чи, навпаки, не вдалося подолати «стіну», що розділяє персонал компанії і фахівців ззовні?
Книга містить інструменти, з допомогою яких можна протестувати ці чотири аспекти готовності компанії до співпраці із зовнішніми партнерами, а також даються рекомендації — як покращити стан справ на проблемних ділянках.
За матеріалами strategy+business.
|
