Хранить ключевые компетенции!

Автор: Игорь Гансвинд
Источник: E-xecutive

Менеджеры-революционеры, которым недостаточно лидерства на существующих рынках, должны создавать рынки будущего с помощью таланта предвидения и выработки ключевых компетенций. К такой стратегии призывают Гари Хамел (Gary Hamel) и К.К. Прахалад (C. K. Prahalad), авторы книги «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future).

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

После прочтения этой книги у вас в повседневном обиходе должны появиться три словосочетания-паразита: «ключевые компетенции», «отраслевое видение» и «стратегическая архитектура». Почему должны появиться? Ну, хотя бы потому, что от прочтения почти любой книги, тем более такой умной, как эта, в голове непременно что-то оседает. Почему вышеприведенные словосочетания являются паразитами? А потому, что мало кто, кроме самих авторов до конца понимает глубинный подлинный смысл этих понятий. На то они и гуру, в отличие от простых смертных.

И все-таки, попробуем пополнить тезаурус топ-менеджера.

Ключевая компетенция не фигурирует в балансовых отчетах и не является активом. Ключевая компетенция является источником конкурентного преимущества и критическим фактором долгосрочного успеха. Ключевая компетенция представляет собой набор взаимосвязанных навыков и технологий, позволяющий фирме создать потребительские ценности. Самые ценные компетенции — те, которые обеспечивают переход к широкому разнообразию рынков для будущего продукта. Конкуренция за первенство в компетенциях обычно предшествует конкуренции за лидерство в производстве продукта. То есть, сначала компетенция, а потом только входной билет в виде качества произведенного продукта.

Авторы выделяют пять задач управления компетенциями:

• определение существующих ключевых компетенций;
• создание программы приобретения ключевых компетенций;
• создание самых ключевых компетенций;
• развертывание ключевых компетенций;
• защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях.

Самое важное в этом списке, разумеется, создание пресловутых компетенций. Приемы приобретения новых знаний и навыков:

• обучение и развитие;
• проектная команда;
• наем;
• внешний опыт;
• перекрестное распределение сотрудников;
• обратная связь от покупателей и поставщиков;
• правительственные контракты;
• лицензирование;
• покупка части другой компании;
• стратегические союзы.

Вот вам, предположим, повезло, и иерархический набор компетенций худо-бедно сформулирован и преумножен. Следующий шаг настоящего стратега — конкурентная реализация эффективного набора на отраслевых рынках. Наличие избыточных ресурсов — это слишком плохой предсказатель будущего отраслевого лидерства. Стратегическое намерение подразумевает отрыв целей от имеющихся ресурсов организации. Отрыв на основе видения.

Видение обычно подразумевает мечту или мистическое озарение, но мы говорим о предвидении скорее, как о знании отрасли, чем о моментальном озарении. То отраслевое предвидение, о котором идет речь, основано на глубоком интуитивном понимании технологических и демографических тенденций, норм и стилей жизни, которые можно использовать для изменения правил, действующих в отрасли, и создания нового пространства конкурентной борьбы.

Отраслевое предвидение позволяет ответить на три вопроса. Какие новые выгоды придется предоставлять потребителям через несколько лет. Какие новые компетенции придется создать или приобрести, чтобы успешнее предлагать выше обозначенные выгоды. Какие новые формы взаимодействия с потребителями возникнут в ближайшие годы.

Предвидение, широта, уникальность, смелость мнений и способность действовать — таковы критерии, по которым мы судим о наличии у компании стратегической архитектуры, необходимой для контроля над своей судьбой.

Стратегическая архитектура — это план создания ключевых компетенций для господства на отраслевых рынках будущего. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Стратегическая архитектура — это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся, и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями.

После подробного разъяснения трех понятий-паразитов авторы формулируют «новую парадигму» стратегической борьбы как дихотомию к существующим, обыденным, традиционным подходам. Вот эти существенные парные противопоставления.

Парадигма новой стратегии:

• Конкурентный вызов:
  • Перестройка процессов — обновление стратегий.
  • Организационная трансформация — отраслевая трансформация.
  • Конкуренция за долю рынка — конкуренция за долю возможностей.

• Приемы открытия будущего:
  • Умение познавать — умение забывать.
  • Выбор позиции — предвидение.
  • Стратегическое планирование — стратегическая архитектура.

• Мобилизация компании для будущего:
  • Подгонка планов и ресурсов — развертывание планов и ресурсов.
  • Распределение ограниченных ресурсов — накопление ресурсов и использование ресурсных рычагов.

• Как первыми попасть в будущее:
  • Конкуренция в рамках существующей отраслевой структуры — конкуренция за формирование будущей отраслевой структуры.
  • Борьба за лидерство в производстве продукта — борьба за лидерство в ключевых компетенциях.
  • Компетенция между отдельными компаниями — конкуренция внутри и между коалициями компаний.
  • Максимум продуктовых лидеров — максимум знаний о новом рынке.
  • Ускорение выхода на рынок — ускорение глобального опережения остальных.

Вот, собственно, и вся мудрость текста. Отсюда мораль. Желающие первыми попасть в светлое будущее должны уметь сконструировать его таким образом, чтобы все индивидуальные преимущества приобрели неотразимую силу в конкурентной борьбе. Не играй по чужим или общим правилам — создавай свои собственные. Рецепт, очевидно, действует для многих успешных компаний.

Книга рекомендуется топ-менеджерам, отвечающим за стратегическое развитие, а также всем консультантам и студентам, желающим быть в курсе «продвинутых» концепций, имеющих непреходящую ценность.