Как стратегия работает на самом деле
Источник: Kyivstar Business HUB
В книге "Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле" (Playing to Win: How Strategy Really Work) двое выдающихся менеджеров — Алан Лафли (Alan G. Lafley), CEO P&G, и Роджер Мартин (Roger L. Martin), декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто — раскрывают суть стратегии, объясняя, для чего она предназначена, как происходит процесс ее создания, почему стратегия необходима и как воплотить ее в жизнь. Для обоснования своих идей авторы используют один из самых успешных за прошедшее столетие примеров выхода компании из кризиса, над которым они работали вместе: всего за десять лет объем продаж P&G увеличился в два раза, объем прибыли — в четыре раза, а рыночная стоимость компании — более чем на 100 миллиардов долларов.
Согласно замыслу авторов, книга является самоучителем по разработке стратегии. Стратегию нельзя рассматривать как нечто непостижимое или таинственное. Ее также неправильно трактовать лишь как средство для завоевания доли рынка, обеспечения роста прибыли или превосходства над конкурентами. Даже определение видения и миссии компании с целью добиться победы является необходимым, но не достаточным условием для формирования стратегии компании. Стремление — это еще не стратегия. Стратегия всегда состоит из совокупности решений по пяти группам вопросов: осознание и стремление к победе, выбор поля игры, способ добиться победы, ключевые компетенции и системы управления, позволяющие уникальным образом удовлетворить потребности клиентов. Все пять групп стратегических решений одинаково важны.
Пять основных мыслей:
- Стратегия — это выбор определенных решений, направленных на достижение превосходства на рынке.
- Существует пять стратегически важных вопросов, на которые нужно найти ответы при формировании стратегии. В чем наше стремление к победе? На каком поле играть? Каким способом добиться победы? Какие наши ключевые компетенции? Какие системы управления нам нужны для предоставления максимальной ценности нашим клиентам?
- Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом. Ее не может создать один человек, сидя и размышляя у себя в кабинете.
- Идеальной стратегии не существует, также не существует и алгоритма, который бы гарантировал устойчивое конкурентное преимущество.
- Ни одна компания не может делать хорошо буквально все.
Стратегические ловушки ˅
Идеальную стратегию нельзя придумать, изобрести, подсмотреть у кого-то другого. Также не существует алгоритма, который бы гарантировал устойчивое конкурентное преимущество, однако авторы утверждают, что можно определить сигналы, которые указывают на проблемы в стратегии компании. В книге перечислены шесть самых распространенных стратегических ловушек:
- Стратегия «все и сразу». Она означает, что компания не способна сделать выбор между несколькими вариантами и в результате присваивает одинаково высокий приоритет всем без исключения задачам.
- Стратегия «Дон Кихота»: атака на «крепости» конкурентов или лобовое противостояние с самым сильным конкурентом. Результат, как правило, оказывается плачевным. Чтобы избежать этого, стоит при выборе поля для игры сосредоточиться лишь на том, где есть хорошие шансы на победу.
- Стратегия «Ватерлоо»: развертывание военных действий на многих фронтах сразу и борьба со многими конкурентами одновременно.
- Стратегия «все для всех»: попытка охватить все сегменты потребителей, каналы продаж или географические зоны одновременно.
- Стратегия «несбыточной мечты»: выбор настолько завышенных стремлений и миссии, что их невозможно сформулировать в виде конкретных стратегических решений для определенного поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.
- Стратегия «посредственности»: готовность довольствоваться самыми обычными отраслевыми стратегиями, ничем особенно не отличающимися от стратегий конкурентов. Авторы книги уверены: чем больше ваши стратегические решения похожи на решения конкурентов, тем меньше вероятность, что вы добьетесь победы.
Стоит задуматься:
- Уникальны ли ваши ключевые компетенции и способны ли они защитить ваши позиции на рынке?
- Как управлять только тем, что важно?
- Какую ценность вы можете дать своим партнерам в каналах продаж и как совместно с ними создавать ценность для конечного потребителя?
Cледует сделать:
- Всегда ставить во главу угла клиента, а не продукт.
- Выбрать и расставить приоритеты по всем направлениям поля игры.
- Найти уникальную формулу создания ценности для потребителя.
|
