Чудове обмеження: як перетворити стримуючі чинники на переваги
Здебільшого, ми сприймаємо обмежуючі чинники у негативному світлі — як перепону, що заважає нам виконувати завдання. Але якщо подивитись на них як на можливість?
У своїй книзі «A Beautiful Constraint: How To Transform Your Limitations Into Advantages, and Why It's Everyone's Business» («Чудове обмеження: як перетворити стримуючі чинники на переваги і чому цим повинен займатися кожений») Адам Могран (Adam Morgan) та Марк Барден (Mark Barden) нагадують, що ми користаємось із багатьох чудових плодів обмежень, про коріння яких сьогодні мало хто пам’ятає. Так, одним із стрижневих засобів диференціації Google став лаконізм її стартової сторінки. А так сталося тому, що на той час Ларрі Пейдж (Larry Page) не мав ресурсів на залучення програмістів — сам же він зміг зробити лише логотип та пошуковий рядок. У свою чергу, Маріо, найбільш впізнаваний персонаж світу розваг, зобов’язаний своєю колоритною зовнішністю тодішнім технічним обмеженням. Великий ніс, вуса, комбінезон та кепка з’явилися як засіб компенсації недоліків 8-бітної технології. І хто знає, чи здобув би Twitter таку повсюдність, якби обмеження щодо кількості знаків у повідомленні було не 140, а 14 тисяч?
Отже, як рухатись далі, коли бракує часу, ресурсів, знань чи людей? З таким викликом час від часу стикається майже кожний індивід. Проте всі ми реагуємо на нього по-різному.
Провівши дослідження, основою якого стало опитування вчителів державних шкіл у Каліфорнії, південноафриканських фермерів та представників таких організацій, як Nike, IKEA, Unilever, U.S. Navy та Formula One, автори виділили три типи людей, кожному з яких притаманний чітко відмінний спосіб реагування на стримуючі чинники:
- «жертви» або ті, в кого при зіткненні з обмежуючими чинниками «опускаються руки»: вони або взагалі відмовляються від цілі, або зміщують раніше визначену «планку» на нижчу висоту;
- «нейтралізатори» чи люди, які не відмовляються від своїх цілей, знаходячи інші способи їхнього досягнення;
- «трансформери» або індивіди, котрі сприймають обмеження не як перепону, а як можливість, що спонукає їх ставити перед собою ще амбітніші завдання.
Також автори ідентифікували дві підгрупи «трансформерів»:
- ті, хто можуть, успішно відреагувати на обмежуючий фактор, що виникає незалежно від них;
- ті, хто навмисно створюють обмеження з тим, аби стимулювати в собі ще більшу креативність та амбітність.
Коли автори розмовляли з відомим дизайнером Майклом Бейрутом (Michael Beirut) (серед його клієнтів — New York Times, Saks Fifth Avenue та Disney), який, на їхню думку, належить до «трансформерів», він дещо не погодився із наведеною вище категоризацією. Бо, згідно Бейрута, «жертви», «нейтралізатори» та «трансформери» — це не три різні особистісні типи, а три етапи, крізь які проходить кожний, стикнувшись з обмеженнями. «Це спонукало нас переглянути свої припущення, — пишуть Морган та Барден. — Ми зрозуміли, що спосіб реагування на обмеження, притаманний тій чи іншій людині, не є чимось незмінним, і що кожний із нас може пройти шлях від "жертви" до "трансформера"».
Автори пропонують підхід, покликаний допомогти нам перетворити перепону на «чудове» обмеження. Він складається з трьох наступних етапів.
1. Зміна типу мислення. Більшість людей покладаються на вже апробовані шляхи досягнення цілей, які дуже часто стають звичкою, котру ми навіть не усвідомлюємо. Але щоб відмовитись від менталітету «жертви», потрібно відійти від рутинних поведінкових моделей. Для цього слід виявити в себе звички, які заважають нам побачити нові для себе способи реалізації завдань.
2. Пошук методу трансформації. У рамках цього етапу ми визначаємо, як саме виходитимемо поза межі звичних способів дій. Автори радять поставити собі так звані рушійні запитання, котрі допоможуть розпізнати певне обмеження, що стане «двигуном» нашої трансформації. Врешті-решт, якщо ми самі не поставимо собі такі запитання, це зробить за нас хтось інший, але тоді вже буде запізно, — попереджають Морган та Барден.
Далі потрібно перейти від мислення категоріями «Ми не можемо, тому що..» до «Ми зможемо, якщо…». Потім варто визнати, що, швидше за все, в нас є більше ресурсів, ніж здається. Бо в основному поняття «ресурси» означає те, що ми маємо «під рукою». Але, крім цього, можна отримати доступ до ресурсів, які не контролюються нами безпосередньо. Один із способів досягнення цього — укладання партнерства. «Ми, хоча й здається, що маємо дуже мало, повинні допомогти комусь побачити: в нас є саме те, що їм потрібно», — пишуть автори.
3. Визначення джерел мотивації. Зрозуміти та задіяти наші емоції — таким, на переконання авторів, мусить стати наш завершальний крок. Адже саме наші почуття — від відчаю, страху до захоплення та радісного хвилювання — є підґрунтям стійкості та наполегливості, потрібних для здійснення бажаної трансформації.
Морган та Барден наводять численні приклади, що ілюструють практичне використання їхньої моделі. Так, творці серії ігрових стимуляторів FIFA 13 зітнулись із таким обмежуючим фактором, як занадто довгий час завантаження гри, що спричиняло неабияке роздратування гравців. Тоді розробники поставили перед собою «рушійне» запитання — «Як ми можемо перетворити час очікування на цінний компонент досвіду геймерів?». Далі з’явилася теза — «Ми зможемо перетворити час завантаження в один із найцінніших компонентів гри, якщо надамо гравцям можливість вдосконалити свої навички». У підсумку було запропоновано розвиткові міні-ігри, в які можуть грати геймери під час завантаження.
За матеріалами LeadershipNow.com.
|
