П’ять основ ефективного лідерства
Зриви, збої, різноманітні «накладки» стали для багатьох компаній настільки звичними, що вважаються в них майже нормою. Якими є першопричини? Цьому питанню присвячена книга «Why Are There Snowblowers in Miami?: Transform Your Business Using the Five Principles of Engagement» («Звідки взялися снігозбиральні машини в Маямі? Трансформуйте свій бізнес, використовуючи п’ять засад залученості»). Її автором є Стівен Голдстайн (Steven Goldstein), екс-голова та СЕО American Express Bank, людина, яка більше ніж 30 років пропрацювала на вищих управлінських позиціях.
Якось Стівен Голдстайн, тоді топ-менеджер Sears, з величезним здивуванням побачив у магазині компанії у Маямі чотири снігозбиральні машини. А, поговоривши з продавцем, з’ясував, що це не разова помилка. Протягом 30 попередніх років їх привозили до Флориди, а потім забирали назад. Ця історія стала для Голдстайна ототожненням вкрай деструктивного явища, котре він узагальнює терміном «дисфункція».
Дисфункція вразила величезну кількість організацій, як великих, так і малих — пише Голдстайн. Вона не обов’язково проявляється в поставці снігозбиральної техніки в тропіки, але й може приймати безліч інших форм; наприклад, втілюватись у нескінченних нарадах, які просто забирають у людей час. Як зазначає автор, практично завжди основою дисфункції є небажання братись за розв’язання проблеми, покладаючись на те, що це зробить хтось інший. Інакше кажучи, йдеться про байдужість до своєї роботи, що є, напевно, найочевиднішим проявом низької залученості.
На переконання Голдстайна, дисфункцію можна викорінити, але для цього лідери мусять змінитись самі. Адже рівень залученості персоналу є найоб’єктивнішим показником лідерської ефективності.
Голдстайн пропонує п’ять засад, що показують, як керівники вищих рівнів мусять трансформувати свій спосіб взаємодії з працівниками, командами та споживачами, щоб побороти байдужість ставлення людей до роботи, до клієнтів та, врешті-решт, до себе.
1. Навчитись дивитися на бізнес «свіжим оком»
«Лідери мусять прийняти як факт те, що в результаті тривалого перебування в компанії, їхні погляди втрачають об’єктивність і набувають занадто сильного контекстного "забарвлення" (або навіть спотворюються). І тут, як у будь-якій іншій трансформації, потрібне тверде бажання зробити перший крок на шляху до змін. Я раджу керівникам піти на довгу прогулянку, "забути" все, що вони знають про свій бізнес, зайти в приміщення фірми так, мовби це для них вперше, і почати ставити запитання».
2. Зробити системність взаємодії з персоналом та споживачами правилом
«На жаль, більшість лідерів втрачають зв'язок із реальністю. Вони не зустрічаються з працівниками, не цікавляться їхніми проблемами, занепокоєннями, можливостями, які останні розпізнають першими. Ще гіршим є те, що мало хто з керівників спілкується з клієнтами, аби усвідомити, якими є їхні враження від компанії та від процесу купівлі. Але саме тут знаходиться ваша "золота жила". Тільки працівники (та клієнти) можуть вам сказати, що потрібно зробити. А люди виявлятимуть більшу залученість, якщо побачать, що вони вам не байдужі».
3. Сфокусуватись на двох чи трьох найбільш релевантних для бізнесу метриках
«Щоб це зробити, потрібно добре знати бізнес, причому "знати" означає не пропрацювати в компанії 15 років, а глибоко розуміти динаміку, яка є його рушієм».
«Запитуючи членів управлінської команди, які KPI найбільше відповідають особливостям компанії, ми, як правило, отримуємо більш ніж 100 відповідей. Отже, потрібно сформулювати критерії, за якими відбиратимуться показники. І тут розпочинається найсмішніше, бо кожний починає лобіювати свою ідею. Коли ж ми, нарешті, доходимо до семи, хтось пропонує на цьому зупинитись — ще один вияв тяжіння до статус-кво. Але глибоко втягнувшись до процесу, команда готова рухатись до цілі, якою є три метрики».
Абсолютний чемпіон з марнування часу — це наради. Вони, як рак, що дає метастази, котрі, безперервно розростаючись, нищать організм.
4. Виходити з того, що чим більше знають люди, тим краще вони працюють
«Можливо ця порада сприйметься як занадто проста, але потрібно навчитись говорити правду. Дуже часто лідерам важко чітко сформулювати зміст меседжу, який вони прагнуть донести. Нерідко, висловлюючи свої думки, керівники вкладають у них певну двозначність чи "підсолоджують" те, що кажуть, аби нікого не образити. Така неоднозначна комунікація не працює».
«Лідери мусять сформувати середовище, де люди зможуть говорити про різні речі об’єктивно, не персоналізуючи їх».
5. Не забувати, що як би швидко ви не рухались, це все одно буде занадто повільно
«Великі організації, здебільшого, мислять категоріями місяців, кварталів та років, а стартапи — категоріями днів, тижнів та місяців. Вимоги лідерів щодо термінів виконання повинні одночасно бути як дуже амбітними, так і реалістичними».
«Організації повинні знаходити нові можливості покінчити з тим, що непродуктивно поглинає їхній час. Спілкуючись з лідерами цілого світу, я постійно від них чую одне й те саме: абсолютний чемпіон з марнування часу — це наради. Вони, як рак, що дає метастази, котрі, безперервно розростаючись, нищать організм».
За матеріалами Huffington Post.
|
