Як приймати складні рішення?
Є два типи складних рішень, з якими неминуче стикаються бізнес-лідери. Перші, і, безумовно, найпростіші, це ті, де за наявності коректних даних ми маємо все необхідне для прийняття правильного рішення. Прикладами таких рішень можуть бути наймання кращого фацівця або диверсифікація наших пропозицій за рахунок нових продуктів та послуг. Об’єктивно є правильна відповідь, а з аналітичним складом розуму ми знайдемо правильне рішення.
З іншим типом трохи складніше мати справу. Це рішення, які вимагають більш складного та суб’єктивного прийняття рішень. Іноді це будуть рішення, які вплинуть на життя людей — людей у вашій організації чи ваших клієнтів, і вони можуть зробити деяких із них нещасними. Тут не може бути об’єктивно «правильного» рішення, і для того, щоб знайти «найкраще» (або, можливо, «найменш погане») рішення, може знадобитися вивчення моралі, етики та особистих цінностей.
Ерік Плінер (Eric Pliner), CEO міжнародної консалтингової групи YSC Consulting, розробив практичний підхід для вирішення цих складних, суб’єктивних і часто дуже людських рішень, і виклав його у своїй книзі «Difficult Decisions: How Leaders Make the Right Call with Insight, Integrity and Empathy» («Складні рішення: як лідери приймають правильні рішення, керуючись проникливістю, цілісністю та емпатією»).
Оскільки багато організацій у даний час виходять з особливо важкого періоду, протягом якого вони зіткнулися з багатьма складними рішеннями, очевидно, що зараз це особливо актуальна проблема.
«Одна з тем, яку я постійно помічаю, полягає в тому, що проблеми, які найбільше турбують лідерів, — ті, які неможливо легко вирішити за допомогою об’єктивних даних. Вони складні, тому що вони людські, вони мають реальне значення для життя людей, і незалежно від того, скільки даних ми збираємо і скільки аналізуємо, ми не можемо приймати рішення, не впливаючи на їх долі», — каже Плінер.
Складні рішення, викликані пандемією Covid-19, що триває, зажадали від багатьох організацій надзвичайно важкого і непростого вибору щодо скорочення штату, збереження приміщень і робочих місць, реалізації політики надомної праці, а також впровадження заходів безпеки, щоб переконатися, що персонал здоровий і піддається якнайменшій небезпеці.
Ці рішення робить складними те, що немає правильного курсу дій, який можна визначити, вивчивши дані. Два принципи, що обидва здаються «правильними» — наприклад, необхідність підтримувати бізнес у робочому стані, щоб робочі місця залишалися життєздатними, і необхідність уберегти людей від небезпеки — можуть прямо суперечити один одному.
Плінер припускає, що ці «складні рішення» виникають, коли будь-які дві сторони трикутника — особиста мораль, етичний контекст та відповідальність наших ролей — вступають у конфлікт.
До речі, цей спосіб моделювання рішень також дає нам найпростіший метод пошуку рішення; просто подивіться на третій бік трикутника.
«Коли будь-які дві сторони трикутника входять у конфлікт, подивіться на третю сторону — у даному випадку на вашу роль, ваші обов’язки», — каже автор. «Яка моя відповідальність як лідера? Переконатися, що мій бізнес може бути продуктивним. Переконатися, що мої люди здорові і здатні виконувати свої обов’язки, і що про них, їхні сім’ї та спільноти дбають…».
Плінер визнає, що трапляються випадки, коли, дотримуючись цієї схеми, різні лідери можуть дійти різних рішень за одних і тих самих обставин. Проте він пропонує структурований підхід до прийняття рішень, які можуть здатися безнадійними, або коли немає хорошого рішення, або навіть найменш поганого.
Компанії постійно стикаються з цими проблемами і можуть опинитися в дуже скрутному становищі, якщо вони не мають методології для прийняття таких рішень. І що більший бізнес, то більше у нього шансів «сісти на мілину». Багато лідерів протягом багатьох років робили помилку, ігноруючи подібні проблеми, викликаючи подальші труднощі. Як досліджує Плінер у своїй книзі, існує багато ситуацій, коли бездіяльність чи зволікання самі по собі стають вибором.
Автор вказує на Ralph Lauren як компанію, котра добре справляється зі складними рішеннями. Приймаючи рішення про те, як подбати про свою робочу силу, яка налічує понад 20 000 осіб, під час пандемії, її керівництво пройшло складний процес розуміння та оцінки наслідків усіх виборів, які потрібно було зробити.
«Ознакою того, що вони потенційно зробили досить хороший вибір, є те, що близько 80% їхніх співробітників повернулися після періоду простою — це досить дивовижна ознака цінностей, які підтримує компанія, а також того, як вони ними живуть; що розуміють свій етичний контекст і змогли примирити його зі своїми рольовими обов’язками», — говорить Плінер.
Яку ж пораду може дати книга лідерам щодо ухвалення складних рішень?
Відповідь полягає в тому, щоб оцінити, чому ми приймаємо ті чи інші рішення щодо трьох сторін трикутника, про який йшлося. Це включає роздуми про те, звідки береться наша мораль; розуміння етичного контексту, у якому ми приймаємо рішення; та вивчення того, якими саме будуть очікування від наших ролей в очах усіх наших стейкхолдерів.
«Я закликаю лідерів думати про це, коли ви не перебуваєте в кризі, тому що коли вона неминуче настає… вона настала для всіх нас протягом останніх кількох років… ви будете краще підготовлені до того, щоб бути в змозі впоратися з будь-яким складним рішенням, що стоїть перед вами», — підсумував Плінер.
За матеріалами Forbes
|
