П’ять уроків лідерства від Лоуренса Леві (Pixar)

Коли Стів Джобс запросив Лоуренса Леві (Lawrence Levy) на посаду CFO Pixar, він поставив перед ним завдання — змінити кіностудію, що знаходилась на межі фінансового краху, так, щоб нею зацікавились інвестори. Завдання виявилось неймовірно складним, адже потрібно було органічно поєднати бізнес із творчістю. І Леві це вдалося. Він описує свій досвід трансформування компанії в книзі «To Pixar and Beyond: My Unlikely Journey with Steve Jobs to Make Entertainment History» («В Pixar та далі. Моя неймовірна подорож зі Стівом Джобсом: як творилася історія індустрії розваг»). Але також ця книга є оповіддю про глибинні особистісні зміни — про шлях, який пройшов Леві, відкриваючи для себе царину буддизму. Коли він сказав Джобсу, що вирішив піти з Pixar та присвятити себе реалізації духовних прагнень, той відповів: «Добре, що один із нас вирішив це зробити».

» Докладніше на Amazon

1. Ви не можете змінити те, як розташовано окремі елементи конструкції. Ваш наступний крок — лише це має значення.

2. Корпорації схожі на живі творіння. Вони мають характери, емоції та звички. Хоча і може здатись, що людина нагорі контролює все, насправді вона є «в’язнем», котра перебуває в «полоні» організаційної культури, а тому мало що може змінити. У міру того, як компанії досягають успіху, вони стають все консервативнішими. Й іскри творчості, на яких вони зросли, можуть згасати, не витримуючи тисків гонитви за продуктивністю. Успіх сам по собі спонукає захищатись, адже вам є що втрачати. А тому страх легко може взяти гору над мужністю.

3. Я насправді пишаюсь нашим рішенням передати важелі контролю не управлінській, а творчій команді. Таким чином ми надіслали сигнал: компанія довіряє тим, хто управляє її творчими процесами. Не можу сказати, що цей підхід підходить для кожної організації. Але знаю достеменно: незалежно від того, що ви виробляєте — бутильовану воду, мобільні ігри чи комп’ютерні чипи — рішення про те, хто контролюватиме креативний складник процесу, є найважливішим з усіх, які можуть прийняти керівники. Страх та самолюбство, сплівшись у зговорі, можуть стати володарями творчого простору. Тому і з’являється спокуса загнати натхнення в кут та віддати перевагу безпеці. Казати: «Сюжет — ось що найважливіше» — одне, а жити за цією засадою — цілком інше.

4. Найприродніший підхід до переговорів — це піти шляхом «позиційному торгу». Тобто зайняти позицію, знаючи, що це не «останній рубіж». Небезпека полягає в тому, що, передбачивши відхід на запасну позицію, ви ослаблюєте свою переконаність у правильності основної. Це все одно, що вести переговори з самими собою: ви вирішили, що план «A» — це ідеальний результат, при цьому, переконавши себе, що цілком можна задовольнятись планом «Б».

І Стів, і я просто ненавиділи такий підхід. Ми воліли виробляти свою позицію, не передбачаючи шлях для відступу… Якщо вже Стів вирішував, чого хоче досягти на переговорах, у нього розвивалось щось схоже на релігійні переконання. Якщо він не отримував, до чого прагнув, то ніщо інше не могло його задовольнити. Він просто йшов… Зрозуміло, був величезний ризик, що ми взагалі нічого не здобудемо. Отже, не маючи запасного плану, було потрібно дуже ретельно продумувати — чого ми хочемо.

5. У наших силах створити неймовірні організації, де шануватиметься творчість, гідність і людяність та одночасно виконуватимуться всі правила ефективного бізнесу. Просто ми мусимо настроїтись на це й мати тверде бажання знайти рівновагу між адмініструванням і глибиною та ефемерністю творчого процесу. І ще, завжди слід враховувати людський вимір будь-яких своїх дій та зусиль.

Ми, люди, незмінно стаємо успішнішими, якщо є щось, що може стати для нас міцним «ґрунтом» — глибоким джерелом, звідки ми черпатимемо мудрість, осяяння та натхнення. Мета такого джерела — розширити поле наших можливостей, привнести глибину й наповненість до нашого життя, дати нам засоби злетіти вгору.

За матеріалами Leadership Now.