Конкурентна перевага новітньої доби
Тривалої конкурентної переваги в сучасному світі не існує, а тому щоб вижити організаціям потрібно проходити крізь нові й нові еволюційні цикли, — таку тезу висуває Сід Мохассеб (Sid Mohasseb), відомий венчурний інвестор та підприємець, у своїй книзі «The Caterpillar's Edge» («Перевага гусениці»). Ось найважливіші ідеї цієї книги.
Гусениця не перетворюється на метелика за одну ніч. Вона еволюціонує й еволюціонує, проходячи кола перевтілень з істоти, що повзає, в цілком інше творіння — те, що літає. На кожному етапі гусениця стикається з викликами та перепонами — а, долаючи їх, стає цілком іншою версією самої себе. Це, власне, і є «перевагою гусениці».
«Щоб побачити краще майбутнє, ви мусите свідомо відмовлятись від минулого та приймати невідомість, що лежить попереду — робити це невпинно та без будь-якого страху», — пише Сід Мохассеб.
Проблема, як її бачить Мохассеб, полягає в тому, що багато керівників «застрягли» у звичних підходах до планування та реалізації задумів. «Вони слідують застарілим звичкам, які сформувались у час, коли конкурента боротьба носила більш статичний характер». Дані, які ви використовуєте, неможливо відобразити у вже складеному плані і немає жодного значення, якою досконалою була ваша стратегія минулого року. Процеси створення планів та їхньої реалізації мусять стати набагато динамічнішими, ніж зараз.
За словами автора, «світ не чекатиме, поки ви розмірковуватимете, збиратимете достатньо даних для ґрунтовного аналізу, а потім досягатимете консенсусу стосовно того, які дії потрібно вчинити». «Ви можете збільшити ймовірність перемоги, тільки безперервно інтерпретуючи та застосовуючи нові й нові дані... Доведеться навчитись жити та конкурувати в середовищі, в якому нормою є непевність та безперервність змін». Словом, ви мусите віддавати перевагу невпинному змінюванню та відмовитись від комфорту стабільності.
Ось три критично важливі правила, яким потрібно неухильно слідувати в сьогоднішніх умовах.
1. Прийміть невизначеність як даність. Пристосовуйтесь до динамізму навколишнього світу. Будьте готові до постійного корегування фокусу своїх зусиль. Ринок не стоїть на місці і конкурентна перевага, яку ви хотіли здобути, приступаючи до трансформації, може втратити актуальність задовго до її завершення.
2. Якомога об’єктивніше оцінюйте реальність. Оцінюйте, що потрібно вашій компанії та що є для неї досяжним. А потім ви можете розвиватись, просуваючись все далі й далі.
3. Завжди прагніть більшого. Прагніть мати ще більше даних, більше аналітики, більше митей осяяння, коли стає зрозумілим, як вирішувати проблему. Згідно McKinsey, вісім із десяти корпоративних стратегів фокусуються на відомих гіпотезах — можливостях, які вивчались у минулому чи які вже проявились.
«Коли хтось заявляє, що є конкурентоспроможним, бо використовує аналітику — це усього лише модні слівця. Якщо ви скажете мені, що застосовуєте дані, щоб "відвоювати" в конкурентів ринкові терени, створити новаторський дизайн чи вийти на новий ринок — тоді я погоджусь, що це стратегічні дії. Але ж не можна так називати щось на кшталт: "Ми продаватимемо ще більше взуття тим, хто його вже багато купує". А саме такий пишномовний пустодзвін більшість називають "стратегічними" дискусіями про те, як здобути конкурентну перевагу».
Оптимізація процесів задля підвищення ефективності сьогодні не обов’язково дасть вам перевагу завтра. Виявляйте рішучість та створюйте майбутнє. Використовуйте дані не для виправдання своїх дії, а для відкриття джерел конкурентної переваги.
Справа не в аналітиці, а в ефективності втілення задумів. Аналітика — це лише інструмент, котрий невдовзі використовуватимуть всі. Коли ж це станеться: то «такі основи бізнесу, як хороша стратегія і її продуктивна реалізація знову стануть рушіями вражаючих перемог».
Переможна стратегія відразу повинна передбачати потребу її адаптації. Готуйтесь до того, що доведеться імпровізувати.
Деякі поради Сіда Мохассеба:
- Кожний план повинен передбачати набір пов’язаних між собою стратегій із чітко визначеними поворотними моментами; а також систему розпізнавання сигналів, що вказуватимуть на потребу здійснити поворот.
- Дуже погано розробляти окремі плани для різних функцій чи підрозділів. Всі плани повинні мати спільні внутрішні чи зовнішні сигнали, які скріплюватимуть організацію в одне ціле.
- Розглядайте дані як актив, а не як побічний продукт процесу досягнення цілей компанії та засіб виправдання вже вчинених дій. Заявіть, що дані та аналітика стануть рушійною силою прийняття рішень, а потім підтверджуйте ці слова на практиці.
- Уникайте спокуси спочатку розв’язати проблему, а потім обґрунтувати це даними. Щоб отримувати нові інсайти, прагніть доводити власну неправоту.
- Нівелюйте межу, що розділяє створення планів від їхньої реалізації. Будьте чесним з організацією — скажіть, що змінюватимете план відразу, щойно виникне така потреба. Календар не повинен визначати долю бізнесу та впливати на вашу здатність здобувати актуальну конкурентну перевагу.
- Кожна організація має власну динаміку. Виберіть певний темп, а потім намагайтесь його прискорити. Пам’ятайте: динамізм планування та реалізації задуманого — це не одне й те ж саме, що гнучкість втілення статичної стратегії.
За матеріалами Leadership Now.
|
