Как найти идеального сотрудника по методу ghSMART?
Источник: Blog.kniga.biz.ua
Один из самых важных вопросов, которые должен решить руководитель компании — это «КТО». Кто именно будет в его бизнесе исполнять и отвечать за проделанную работу. Кто — это сотрудники, стоящие за производственными процессами. Не может быть полноценного «ЧТО» — продукта без высококлассного «КТО». Поиск подходящих работников — задача сложная и кропотливая. Зачастую в погоне за новомодными «фишками», вроде психологических тестов и опросов, менеджеры отделов кадров упускают суть поиска. Авторы книги «Кто. Решите вашу проблему №1» (Who) Джеф Смарт (Geoff Smart) и Рэнди Стрит (Randy Street) предлагают достаточно простые и эффективные методы, позволяющие решить проблему неэффективного найма.
Идеальное резюме — эффективно ли?
В большинстве случаев сотрудники отдела кадров набирают людей по их резюме. И это не всегда оказывается эффективным способом. Ведь совершенно естественно, что достижения в резюме преувеличены, а неудачи завуалированы.
«Джей Джордан, руководитель Jordan Company, признался, что однажды принял на работу человека, безупречно выглядевшего на бумаге, но провалившего свою роль. В день увольнения тот потребовал объяснений, и Джордан, хотя не хотел усугублять его состояние, все же не выдержал и сказал: «Понимаете, я нанял ваше резюме. Но увы — вместо этого получил вас!»
Любой грамотный кадровик должен относиться к резюме соискателей со здоровой долей скептицизма. Изучение краткого карьерного роста, изложенного на листе формата А4, не может дать понимание, этот ли специалист нужен компании. Именно потому что кадровики не могут вытащить из резюме необходимую информацию, не могут понять, действительно ли подходит данный кандидат на должность в компании, они прибегают к различным трюкам и фишкам. Причем часто подходят к вопросу хоть и творчески, но абсолютно бесполезно.
10 ликов кадровиков
Как же получается, что рекрутеры, специально обученные, чтобы находить подходящих кандидатов, сталкиваются с большими проблемами при поиске? Многие из них подходят к процессу поиска, как к некоему волшебному процессу. Они до сих пор не видят системы при подборе кадров.
Ценитель прекрасного — кадровик, чаще всего обращающийся к интуиции при выборе кандидата. Многие хорошие специалисты по набору персонала способны оценить собеседника за несколько минут. Но не стоит обольщаться: словно любителю антиквариата опытные мошенники могут всучить вам подделку при сделке. Нельзя полагаться лишь на свои чувства и интуицию.
Губка — очень плохая черта некоторых эйчаров — перепоручить интервью другому сотруднику и потом прочесть доклад об этом. Совершенно неприемлемо делать выводы, основанные на впечатлении другого человека.
Обвинитель — многие кадровики считают, что задавая каверзные вопросы, логические головоломки и просто подвергая соискателя допросу во время собеседования, они смогут выявить самых сообразительных кандидатов. Но лучше оставить игры в «сурового прокурора», потому что изворотливость ума и профессионализм не всегда тождественны.
Поклонник — иногда рекрутеры, вместо того, чтобы общаться с кандидатом, тратят уйму сил и времени, рассказывая о компании и должности. Не стоит стараться произвести впечатление на кандидата.
Фокусник — эти кадровики также прибегают к разным фишкам и фокусам, стараясь изучить соискателя. Подчас — самым нелепым. Например, могут бросить бумажку и посмотреть как соискатель будет ее поднимать. Чаще всего их фокусы совершенно неинформативны при выборе кандидата.
Любитель животных — многие кадровики продолжают спрашивать соискателей, любят ли те домашних животных. Как будто эти сведения смогут сказать нечто очень важное о кандидате. Некоторые доходят до того, что спрашивают «каким животным вы себя представляете?». Полнейшая нелепость при выборе профессионала.
Пустомеля — название этого типажа говорит само за себя. Разговоры идут обо всем, кроме профессиональной сферы. Словно рекрутер ищет себе интересного собеседника, а не специалиста в компанию.
Психологический опросник — очень любят некоторые рекрутеры использовать разные психологические тесты и опросники. Если кадровик не профессиональный психолог, то это совершенно бесполезно. Серия невразумительных вопросов влечет за собой такие же ответы. Только рекрутер еще и не может их расшифровать.
Тестировщик на пригодность — используя тесты именно на профпригодность стоит помнить, что они показывают лишь срез профессионализма кандидата. Тесты подходят в рамках более широкого исследования, как дополнительный инструмент. Но полностью полагаться на них не стоит.
Предсказатель судьбы — «кем вы видите себя через пятнадцать лет?», «как вы будете решать конфликт с коллегой?». Все эти вопросы и попытки заглянуть в будущее не имеют особого смысла. Конечно же, кандидат постарается ответить максимально оптимистично и логично. Важны поступки, а не слова.
Команда А игроков по системе ghSMART
Разобравшись, как не нужно искать, общаться и набирать кандидатов, авторы книги предлагают достаточно простую, но эффективную схему подбора сотрудников. Что же нужно, чтобы собрать в своей компании команду А класса?
Для начала руководителю нужен лист целей: документ, подробно описывающий качества, необходимые сотруднику для выполнения определенных задач. Это не вполне должностные инструкции, потому что речь идет не о самих задачах, а об уровне профессионализма исполнителя.
- Источник: где именно нужно искать соискателей. Профессиональные сообщества, сайты трудоустройства, социальные сети — все эти источники позволят найти несколько подходящих кандидатов.
- Предложение. Специалист высокого уровня знает свою цену, поэтому руководитель должен правильно сформулировать предложение, чтобы заинтересовать кандидата стать частью команды.
Выбор кандидатов: четыре интервью соискателей
Чтобы не становиться одним из 10 описанных выше рекрутеров, не гадать на кофейной гуще, не задавать нелепые вопросы о животных и давать странные психологические тесты, авторы советуют проводить интервью с соискателями в четыре этапа.
Отборочное интервью: главная цель его — отсеять всех неподходящих кандидатов, сэкономить себе время. Интервью может длиться не более 30 минут. Приблизительные вопросы могут быть:
- К чему вы стремитесь в своей карьере?
- Что лучше всего вы делаете как профессионал?
- Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?
Квалификационное интервью. После отборочного тура необходимо отобрать специалистов, которые смогут выполнять поставленные задачи. Это основной этап отбора. Приблизительные вопросы могут быть такими:
- Для какой работы вас наняли?
- Какими достижениями вы гордитесь больше всего?
- Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
- Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?
Фокус-интервью — это уточнение данных, полученных при квалификационном интервью. Например, вы можете поговорить с кандидатом о конкретных целях, которые будут стоять перед ним на данной должности. Здесь могут быть использованы психологические тесты или опросники.
Интервью с рекомендателями. После трех этапов интервью работодатель практически определился с выбором кандидатов. Но авторы рекомендуют не торопиться делать им предложение, а позвонить нескольких прежним работодателям и взять рекомендации. Вопросы рекомендателям могут быть следующими:
- При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?
- Каковы его самые сильные стороны?
- Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?
- Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку?
И только после завершения всех четырех этапов интервью руководитель может пригласить идеального кандидата в свою команду.
Простые и доступные каждому методы поиска и отбора сотрудников по методу ghSMART, описанные в книге «Кто. Решите вашу проблему №1» помогут многим руководителям и менеджерам отделов кадров выстроить свою работу более эффективно и практично. А предсказание будущего в хрустальном шаре оставить в качестве хобби.
|
