Стратегія + інновація: «ключ» до сталого зростання

Хоча й вважається, що поява імітаторів та вповільнення темпів зростання — це зворотний бік «медалі», яку здобувають компанії, досягнувши піку успіху, викладач Колумбійської бізнес-школи Леонард Шерман (Leonard Sherman) вважає, що стагнація не обов'язково є неминучістю.

» Докладніше на Amazon

«Більшість компаній втілюють прогнозовані стратегії в межах прогнозованого поля». А це з часом «призводить до нівелювання значущої диференціації між окремими гравцями, котрі починають конкурувати за однаковими засадами за тих самих клієнтів», — зазначається в книзі. Автор радить бігти якомога швидше, тоді «ви відірветесь від "зграї" та перетнете один або більше "кордонів", які традиційно обмежують прийняті в галузі типи поведінки» (що, власне, втілює у собі алегорія «собака і кіт»). У практичному вимірі це означає послідовне оновлення портфелю продуктів та послуг.

У своїй книзі Шерман «обрізає» занадто пишну «крону» дерева корпоративної стратегії, яка, починаючи з середини минулого століття, надмірно розрослася незчисленними пошуками досконалості, прагненнями величі та всілякими секретами успіху, залишаючи при цьому «гілки», котрі узагальнюють найважливіші знання про стратегію, здобуті нами за останні шістдесят років.

Як випливає з історій успіху, що наводяться в книзі, — «ключем» до стійкого прибуткового зростання є інноваційна ідея, яка дозволяє розв'язати важливу проблему у принципово новий спосіб. Наприклад, Ford Motor, яка 1910-го була лише одним із автовиробників, за десять наступних років ствердилась на провідних позиціях, здобувши 60-відсоткову частку ринку. Шерман нагадує про те, що стратегія «демократизації автомобіля» (яка втілилась у моделі T (однакового чорного кольору), котра збиралася на конвеєрі та продавалася через дилерські мережі) стала справжнім проривом у час, коли ринок авт існував виключно для багатих людей.

Серед інших прикладів — Cirque du Soleil (цирк без тварин), Costco (оптовий продаж для членів клубної мережі), Netflix (прокат відео на основі місячної підписки), Swatch ( годинники як доступний модний аксесуар), CrossFit (спортзали для елітних спортсменів) та IBM (IT-партнер для корпоративних клієнтів). Кожна з цих компаній змогла знайти стратегію втілення своєї проривної ідеї у тривале прибуткове зростання. Проте траєкторія успіху неминуче перерветься, якщо ідеї тиражуватимуться іншими гравцями, а фірма не винайде нову філософію, що уможливить подальший ріст. Сьогодні компанія Ford знов лише один із автовиробників: бо кожний із гравців галузі скопіював її колись інноваційну бізнес-модель.

Шерман пояснює, чому, на його думку, «безперервність "підривного" оновлення» є, скоріше, винятком, ніж правилом. Він пише, що успішні бізнеси нерідко нагадують немолодих собак, які легко відволікаються, демонструють дедалі більшу тривіальність мислення та з важкістю освоюють нові трюки. У свою чергу, «немолоді» компанії фокусуються на існуючих клієнтах і конкурентах, а, крім цього, вони обмежені в ресурсах та страждають від надмірної впевненості в собі. Проте корінням проблеми є те, що в більшості фірм лідери доручають підлеглим питання інновацій та оновлення стратегії. Відповідно, основний наголос у них покладається на тому, що найкраще вміють робити управлінці середньої ланки — за словами автора, це відтворювання діючих моделей та підвищення продуктивності. Критично значущою відмінністю таких компаній, як Apple (принаймні за часів Стіва Джобса) і Amazon, є активна повсякденна участь керівників у стимулюванні проривної стратегічної інновації. (Причому їхня увага скеровується не лише на оновлення наявних продуктів та послуг компанії, але й на те, як вони виробляються, продаються та поставляються споживачам.)

Є в книзі і проблемні місця. Наприклад, розділ «Why Are We in Business?» («Чому ми в бізнесі?») виділяється серед інших непереконливістю аргументації та дещо однобічним підбором фактів. А розділ «Where Do Great Ideas Come From?» («Звідки з'являються видатні ідеї?») випадає з контексту книги, бо методології, що в ньому розглядаються, не пояснюють генезис ідей, які стали підґрунтям проривних стратегій, котрі представляє автор.

Проте в цілому «Dogfight…» містить чимало цікавих інсайтів. Автор показує, що значущої диференціації можна досягти в будь-якій галузі. Крім цього, він звертає увагу на те, що чимало рад директорів недостатньо глибоко розуміють стратегію компанії, а керівники найвищого рівня часто помилково ототожнюють бюджетування із плануванням. Але найважливішою є ідея нероздільності стратегії та інновації. Шерман доводить: якщо ви хочете уникнути «собачих бійок» — то мусите стати «котом» і це дасть вам потрібні «карти в руки», скеровуючи на шлях безупинного оновлення.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2017-го року» в категорії «Стратегія» за версією strategy+business.