Разработка стратегии

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Заявление о миссии

Заявление о миссии — это краткая декларация (как правило, из двух-трех предложений), которая разъясняет смысл существования организации. Миссия должна определять главную цель предприятия, особенно то, что оно предлагает клиентам и потребителям (или, если речь идет о государственной или некоммерческой организации, гражданам и бенефициарам). Заявление о миссии должно информировать руководителей и сотрудников о всеобщей цели, к достижению которой они идут вместе.

Вот примеры великолепных заявлений о миссии:

• «Мы хотим изобретать, разрабатывать и успешно продавать инновационные продукты, которые предотвращают и лечат болезни, облегчают страдания и повышают качество жизни. Мы также стремимся обеспечить акционерам доходность, отражающую выдающуюся эффективность, и по заслугам вознаградить тех, кто вкладывает свои идеи и труд в нашу компанию» (Novartis).

• «Организовать всемирный обмен информацией и сделать ее доступной и полезной всем» (Google).

Заявление о ценностях

Ценности компании (их часто называют ключевыми ценностями) определяют отношение, поведение и характер. Компания Whole Foods на своей веб-странице описывает значение ключевых ценностей лучше, чем кто бы то ни было:

Ключевые ценности..отражают то, что действительно важно для нас как для организации. Они не меняются время от времени в зависимости от ситуации или от личности, они — фундамент корпоративной культуры. Многие считают Whole Foods самым лучшим местом работы. Причиной такого отношения служат наши ценности, а они даже важнее, чем объемы продаж и рост компании. Сохраняя ключевые ценности, мы сохраняем то, что делает Whole Foods особенной. Эти ключевые ценности — душа нашей компании.

Компания Indigo, самый известный в Канаде книжный магазин, так декларирует свои ценности:

• «Мы существуем для того, чтобы наполнять радостью жизнь своих покупателей. Мы опережаем их потребности и превосходим их ожидания.
• Совершенство важно для всего, что мы делаем.
• Успех достижим только за счет совместной работы незаурядных людей в открытой среде, где распространяются знания.
• Книги, чтение, рассказы — неотъемлемая часть развитого общества.
• Инновации — ключ к решению проблемы роста — рождаются в любое время у любого человека.
• Мы несем ответственность за то, что предлагаем сообществу».

Провайдер интернет-услуг Earthlink так сформулировала свое обширное заявление о ценностях:

• «Мы уважаем человека и считаем, что каждая личность, которую уважают и которой доверяют, проявит свои лучшие качества.
• Мы экономны. Мы защищаем и оберегаем ресурсы компании с тем же рвением, с каким делали бы это с собственным имуществом.
• Во всех своих сделках мы стремимся быть дружелюбными и внимательными, справедливыми и сострадательными.
• Все, что касается наших клиентов, чрезвычайно важно для нас.
• Мы всегда быстро реагируем на возникающие проблемы. Мы ориентированы на клиента».

Заявление о видении

Заявление о видении формулирует промежуточные и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Оно должно быть ориентировано на рынок и выражать (часто образно) то, как организация хочет, чтобы ее воспринимал мир. Например, заявление «К 2012 году мы будем в числе трех самых крупных мировых перевозчиков пассажиров и грузов в Северной Америке» четко и ясно выражает стремление компании.

Видение страховой компании Cigna Property and Casualty, с которой мы работали в 1990-х годах, звучало так: «За пять лет войти в первый квартиль специализированных компаний». Несмотря на свою краткость, заявление содержит три важнейших компонента:

• завышенная цель — быть в первом квартиле по прибыльности (в то время Cigna P&C была в самом конце четвертого квартиля);
• определение ниши — стать специализированной компанией, а не страховщиком общего профиля, как было раньше;
• временной горизонт — пять лет.

А вот еще одно заявление о миссии, которое составило подразделение интернет-банкинга банка Wells Fargo: «К концу текущего десятилетия у нас будет миллион интерактивных клиентов». В этой краткой декларации мы обнаруживаем те же три элемента:

• завышенная цель — число клиентов (миллион);
• определение ниши — интерактивные клиенты;
• временной горизонт — к концу декады (к 2000 году).

Заявление о видении некоммерческих и государственных организаций должно содержать завышенную цель, связанную с миссией. В 1961 году президент Соединенных Штатов Джон Ф. Кеннеди сделал одно из самых известных и ярких заявлений о видении, объявив, что американская программа освоения космоса предполагает «высадку человека на Луну и его благополучное возвращение на Землю уже в этом десятилетии». Помимо своей вдохновляющей силы эти слова определили четкий показатель успеха и конкретный временной горизонт.

Заявление о видении, составленное руководством британского Университета Лидса (The University of Leeds), являет собой прекрасный образец отлично подготовленного документа некоммерческой организации: «К 2015 году наша уникальная способность гармонично сочетать научно-исследовательскую работу, воспитание и образование обеспечит нам достойное место среди 50 лучших университетов мира». В заявление входят уже знакомые нам три важнейшие составляющие:

• завышенная цель — войти в число 50 лучших университетов;
• определение ниши — обеспечить гармоничное сочетание научно-исследовательской работы мирового класса, воспитания и образования;
• временной горизонт — к 2015 году.

Амбициозная завышенная цель заявления о видении должна отличаться от текущих задач, решаемых в настоящее время. Важнейшее условие при постановке целей для всей компании — смелость, и ведущая роль тут принадлежит руководителю. В самом деле, одно из главных предназначений эффективного и успешного лидера — создание ощущения безотлагательности решения той или иной проблемы и формулирование таких задач, которые заставят сотрудников (даже тех, кто отлично справляется со своими обязанностями) работать лучше и лучше. Без мощного лидерства организация расслабляется и в лучшем случае добивается мелких постепенных улучшений.

Выдающиеся лидеры понимают, что самоуспокоенность — серьезный враг. Классический пример — Джек Уэлч, который, став генеральным директором GE, бросил вызов всем бизнес-единицам: занять первое или второе место в отрасли, в противном случае — выйти из состава компании. Коллинз и Поррас отмечают: «Стратегически мыслящие компании, ставящие такие, порой, фантастические и одновременно жесткие задачи, со стороны могут казаться консервативными и старомодными. Но они не боятся брать на себя смелые обязательства для выполнения масштабных дерзких задач (Big Hairy Audacious Goals, BHAG). Постановка амбициозных целей и определение конкретных сроков их достижения — одна из важнейших ролей лидера.

Компании, стремящиеся к устойчивому успеху и применившие сбалансированную систему показателей, возглавляли лидеры-стратеги. Приняв дела пошатнувшегося страхового подразделения компании Cigna Property and Casualty, Джерри Айсом прежде всего сформулировал амбициозную цель: за пять лет перейти из нижнего четвертого квартиля прибыльности в верхний. Дадли Нигг, в 1997 году директор подразделения интернет-банкинга Wells Fargo, понял, что несмотря на лидирующее положение в Соединенных Штатах, необходимо работать еще эффективнее, если компания хочет сохранить все преимущества первооткрывателя этого рынка. А Майкл Артур, став в 2004 году ректором Университета Лидса, поставил перед деканами, профессорско-преподавательским составом и административным персоналом смелую цель — помочь своему учебному заведению стать одним из крупнейших мировых научно-исследовательских и образовательных центров.

Выдающиеся лидеры ставят сложнейшие стратегические задачи перед своими организациями, сформулированные на самом высоком организационном уровне в заявлении о видении, которое также содержит понятные показатели успеха и конкретные сроки.

Программа стратегических преобразований

В заявлении о видении содержится цель и рассказывается о том, как организация намеревается создавать стоимость в будущем. Однако сотрудники часто не понимают, зачем нужны новая стратегия и все предлагаемые изменения. Важнейшая функция лидера — создать атмосферу серьезности положения и неотложности решения поставленных трудных и масштабных задач. Мотивировать работников на активное и осознанное участие в преобразованиях можно с помощью инструмента управления, который мы называем «программа стратегических изменений». В этой программе дается сравнительная характеристика текущего состояния организационных структур и их возможностей, действующих процессов и положения, к которому они должны прийти через три-пять лет.

Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Грэм Шер, когда стал генеральным директором Донорской службы Канады (CBS). Организация создавалась в кризисный для корпорации период (1990-е годы) как преемник канадского Красного Креста после печально знаменитого скандала. В результате множества ошибок в управлении, руководстве и принятии решений тысячи канадцев были инфицированы через перелитую кровь. Итог — непоправимая потеря доверия к системе в целом. В начале своей деятельности CBS сфокусировала усилия на производственных вопросах, направленных на восстановление системы. После почти четырех лет интенсивной работы служба смогла объявить, что система поставки крови в стране обеспечивает достаточное количество высококачественных безопасных продуктов крови, отвечающих всем необходимым клиническим требованиям.

К этому моменту ушел в отставку генеральный директор, и Шер стал руководителем CBS. Он обратил внимание на то, что организация запустила огромное число независимых программ, которые нередко конкурировали друг с другом за одни и те же ограниченные ресурсы и не имели единого управления. Выправив и стабилизировав производственную деятельность службы, Шер приступил к созданию современной универсальной системы снабжения кровью, которая ни чем не уступала бы лучшим мировым аналогам, максимально используя при этом уникальную операционную модель CBS для решения других проблем здравоохранения Канады. Однако все это требовало четкой стратегии, новых стратегических процессов и полного организационного единства.

Прежде чем вступить на трудный путь, Шер и команда менеджеров высшего звена разработали подробную программу изменений (см. рис. 2.3), которая объясняла сотрудникам настоятельную необходимость перемен. Зачастую преобразования встречают сопротивление со стороны работников — и не самой последней причиной этого служит скептицизм в отношении обязательства генерального директора последовательно довести их до конца. Четко выраженное недовольство руководителя существующим положением и наличие понятной, детально разработанной программы очень помогают преодолеть такое сопротивление.

В качестве другого примера расскажем о сложнейших проблемах, с которыми столкнулось Федеральное бюро расследований США (ФБР) в результате террористической атаки 11 сентября 2001 года. Для того чтобы противостоять новым вызовам и конкурентным угрозам, ФБР нуждалось в новой стратегии и крупных переменах организационной культуры. Директор ФБР Роберт Мюллер понимал: сотрудников нужно подготовить к грядущим тотальным преобразованиям и разъяснить их необходимость. Он составил программу стратегических изменений (см. рис. 2.4), показывающую масштабы наступающих перемен.

Программа Мюллера показывает, что ФБР должна претерпеть переход от организации, ориентированной на расследование преступлений (реакция на уже совершенные преступления), к организации, ориентированной на их предотвращение (работа по устранению возможных угроз). Теперь секретным агентам предстояло выйти за пределы своих закрытых подразделений и стать активными членами объединенных команд. В новых непривычных условиях сотрудникам и руководству ФБР пришлось учиться делиться информацией и сотрудничать с другими федеральными и местными институтами для предотвращения преступлений, которые несут угрозу гражданам Соединенных Штатов.

Эти принципы, возникшие в ходе широкого диалога в рамках всей организации, предполагают участие всех уровней ФБР в процессах постановки новых стратегических целей и способствуют пониманию и поддержке стратегии всеми сотрудниками. Каждый раз, когда директор Мюллер появлялся в местных отделениях ФБР, в его руках была программа стратегических изменений (см. рис. 2.4). Если агенты выражали скептицизм или оказывали активное сопротивление новым инициативам и структурам, он с помощью документа объемом всего в одну страницу напоминал им, почему эти преобразования так необходимы.

В заключение следует сказать, что на первом этапе процесса разработки стратегии команда лидеров необходима, чтобы подтвердить миссию компании, ее ценности и видение. Вполне вероятно, что впоследствии потребуется скорректировать заявление о видении. Когда предприятие готово к тому, чтобы приступить к реализации новой стратегии и организационным преобразованиям, команда лидеров должна сформулировать программу стратегических изменений, разъясняющую назревший культурный, структурный и операционный переход от прошлого к будущему.

Определение расширенного видения

Для реализации стратегии необходима архитектура, объединяющая стратегии и операционную деятельность разрозненных бизнес-единиц. Исследования показывают, тем не менее, что более 60% организаций в настоящее время не имеют своей стратегической перспективы. Это такие функциональные подразделения, как отделы управления человеческими ресурсами и информационными технологиями, а также финансовые отделы, которые не связаны с бизнес-единицами и корпоративной стратегией.

Стратегическая карта, как мы рассказывали в своих предыдущих книгах, предоставляет модель целостного взгляда на стратегию. Подробная стратегическая карта составляется на более поздних стадиях, но уже на начальном этапе разработки стратегии команда руководителей может создать ее базовую архитектуру. Для определения расширенного видения часто используют модель из четырех составляющих стратегической карты (см. рис. 2.5). Заявление о расширенном видении рисует полную картину факторов, обеспечивающих его реализацию, в том числе предложений ценности для потребителя, ключевых процессов, а также неосязаемых активов — людей и технологий.

Рассмотрим подход Nemours, знаменитого медицинского центра, который занимается лечением малолетних пациентов и уходом за детьми-инвалидами и престарелыми. Заявление о видении — «Избавление от нетрудоспособности» («Freedom from disabling conditions») — простая и краткая форма выражения цели устремлений организации, которая, однако, не дает указаний по формированию стратегии. Nemours расширил видение с тем, чтобы дать ориентир для составления стратегической карты (см. рис. 2.6). В верхнюю часть карты были помещены видение и миссия, поскольку они представляют конечные цели и ответственность компании. В нижней части находятся ключевые ценности, что означает их признание как фундамента всего, что делает Nemours. Расширенное видение (левая часть карты) описывает переход от видения к стратегии. Кроме того, на стратегической карте организация установила несколько стратегических приоритетов, которые должны были помочь реализовать и расширенное видение, и миссию.

Расширенное видение разделило стратегию на четыре подстратегии:

• результаты и сообщество — быть лидером в лечении детей с помощью нашей интегрированной системы здравоохранения; стать влиятельным защитником интересов детей;
• обслуживание и качество — забота о здоровье каждого ребенка, как о здоровье собственных детей;
• эффективность и окружение — быть эффективными распорядителями всех активов, непрерывно наращивая и совершенствуя их ради успешного выполнения нашей миссии;
• люди и их обучение — быть привлекательным местом работы.