Разработка стратегии

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Стимулирование творческих стратегий

Литература о разработке и формулировании стратегий с многочисленными подходами и разными направлениями научной мысли часто подавляет читателя своим объемом. Некоторые выдающиеся стратегические теории предполагают позиционирование (positioning) (обычно этот метод связывают с именем Майкла Портера), теорию ресурсов (resourced-based view), ключевые компетенции (core competencies), управление стоимостью (value-based management), прибыль от ключевых компетенций (profit-from-the-core), «голубой океан» (blue ocean), спонтанные (всплывающие) стратегии (emergent strategy), совместное формирование опыта (experience cocreation), разрушительные (подрывные) инновации (disruptive innovation). Помимо этих стратегических подходов существует целый ряд методик операционного совершенствования, которые компании вынуждены применять, в том числе речь идет об общем управлении качеством, методе «шесть сигм», стандартах ISO (International Organization for Standartization — Международная организация по стандартизации), бережливом производстве (lean manufacturing), самообучающейся организации (learning organization). Дополняют стратегические и операционные подходы методологии, созданные для минимизации рисков, в частности для управления внутренними рисками, внутреннего контроля и COSO¹ (для финансовых учреждений).

Наша работа по реализации стратегии носит агностический характер в том, что касается перечисленных стратегических подходов, методов операционного совершенствования и инструментов управления рисками. Мы наблюдали, как разные компании эффективно использовали их для формулирования стратегии. Каким бы ни был выбранный метод, сформулированную стратегию можно перевести на следующую стадию реализации — в стратегическую карту, а затем и на операционный уровень через цели, показатели, задачи и инициативы сбалансированной системы показателей.

На рисунке 2.8 показаны способы отображения на стратегической карте различных стратегических и операционных подходов, а также методов управления рисками. В верхнюю часть карты организации чаще всего помещают некую форму финансового портфеля, чтобы очертить свои корпоративные стратегии. Портфель представляет собой финансовые характеристики каждой бизнес-единицы, позволяя уравновесить рост, денежный поток и риски. Подходы, основанные на управлении стоимостью, например добавленной экономической стоимостью (economic value added, EVA), сфокусированы на отборе целей, согласующихся с долгосрочными целями финансовой составляющей. Управление внутренними рисками, в том числе COSO и внутренний контроль, направлено на сокращение финансовых, операционных, технологических и рыночных рисков, которые могут негативно сказаться на способности компании осуществить свою стратегию. Однако, как правило, такие методы (финансовые подходы и управление рисками) не дают представления о предложении потребительной ценности, ключевых бизнес-процессах или инвестициях в нематериальные активы, а все это является важнейшими факторами устойчивого создания стоимости.

Самые яркие подходы к формулированию стратегии делают акцент на интересы потребителей. Модель конкурентного преимущества Портера помогает ориентироваться на рынок и сегмент потребительского рынка и принимать решения о способе завоевания целевой группы клиентов либо за счет сокращения затрат, либо за счет стратегии дифференциации. Крис Зук из компании Bain & Company считает, что самые успешные компании строят свои стратегии вокруг ключевых рыночных ниш, на которых они специализировались, где добились авторитета и получили глубокое знание клиентских предпочтений. Он приводит в пример такие организации, как Gartner Group и Bausch & Lomb, которые показали плохие результаты после того, как «размыли» свои прежние цели и стали активно завоевывать новые рыночные ниши. Удача повернулась к ним лицом только после возвращения в те сегменты рынка, где они уже имели большой успех.

Компании, которые принимают подход «голубого океана», разрабатывают творческую концепцию устойчивого конкурентоспособного позиционирования для обширной клиентской базы. Так, Southwest Airlines создала новый сегмент рынка благодаря сочетанию скорости авиаперелета, низких цен на билеты и частых вылетов практически без задержек, что увеличило число пассажиров. Целевые клиенты Southwest, чувствительные к ценам, спокойно переносят невозможность зарезервировать места, длинные очереди при посадке в самолет и отсутствие первого класса в обмен на низкие цены, удобные рейсы и прибытие по графику.

Другим примером применения концепции «голубого океана» может служить цирк Cirque du Soleil², который нашел большую нишу на рынке — совершеннолетнюю молодежь, соединив акробатические трюки и общую атмосферу волнующей приподнятости, присущую цирку, с музыкой и танцами, вызывающими ассоциации с театром. Благодаря этому компании удалось сэкономить огромные средства, исключив из программы традиционные номера с животными, на которые, кстати, приходилось 50% всех операционных расходов, и избежать конфликтов с защитниками животных. Сэкономленные средства пошли на создание сценариев и постановку оригинальных музыкальных и танцевальных номеров. Такие компании, как Southwest Airlines и Cirque du Soleil, изменили динамику развития отраслей, предложив свои инновации.

Совместное формирование опыта позволяет компании разрабатывать предложение потребительной ценности вместе со своими клиентами. Применив такой подход, производитель сельскохозяйственной техники Джон Дир увеличивает производительность труда фермеров (чем облегчает их жизнь), обеспечивая доступ к необходимой информации посредством технологии и социальной интернет-сети коллег. Система в режиме реального времени, названная «Deer Trax», позволяет контролировать работу тракторного парка и другой сельскохозяйственной техники. Более того, система обеспечивает связь между фермерами, испытывающими одинаковые проблемы и действующими в аналогичных демографических условиях, но разных сообществах, предоставляя им возможность поделиться опытом. Такая структура продуктов и услуг компании — плод совместной работы с клиентами, при этом в центре процесса находятся сами фермеры.

Другая школа рассматривает стратегию как активный конкурентный процесс. Сценарное планирование — широко применяемый подход, впервые внедренный в Shell, — предполагает разработку организацией возможных вариантов реагирования на изменения конкурентной среды. Компания LG Philips LCD для определения возможных реакций конкурентов на свои стратегии активно использует военные игры.

Но какой бы ни была методология, результат любого подхода к формулированию стратегии — это определение такого направления деятельности, которое дифференцирует положение и предложения компании на рынке от конкурентов и помогает создать устойчивое конкурентное преимущество, обеспечивающее превосходные финансовые итоги (или для некоммерческих организаций — самые благоприятные социальные последствия). Творческий характер стратегии становится важнейшим средством достижения этой цели. Участники стратегического планирования используют все разнообразные методологии (см. рис. 2.7) для разработки стратегии дифференциации. По мере того как расширяются знания об инструментах формулирования стратегии, руководители получают широкий выбор подходов, которые в наибольшей степени соответствуют их компании в конкретной ситуации, ее истории, культуре и компетенциям.

Стратегическая карта как руководство для выбора стратегии

Модель стратегической карты, представленная на рисунке 2.7, помогает выбрать стратегию. Если, например, компания неэффективно использует свой основной капитал, то подход управления стоимостью поможет определить финансовую стратегию. Если компания не имеет отличительного бренда или не присутствует на рынке, то акцент на выявление привлекательного сегмента потребительского рынка (может быть, с использованием модели позиционирования, подхода «голубого океана» или методологии совместного формирования опыта) оказывается порой самым эффективным. Если в компании особенно хорошо поставлены важные бизнес-процессы (операционный менеджмент, сбор данных о клиентах, особые характеристики продуктов или инновации), которые у конкурентов отсутствуют или слабо развиты, то теория ресурсов и выявление ключевых компетенций послужат эффективными моделями для формулирования стратегии. Когда же компания обладает огромным человеческим капиталом — высококвалифицированными, опытными и мотивированными сотрудниками, выбор должен пасть на методы создания самообучающейся организации и новых спонтанных стратегий.

В качестве иллюстрации к сказанному рассмотрим пример банка Bank of Tokyo-Mitsubishi, UFJ, одного из крупнейших в мире по владению активами. На рисунке 2.9 показано, как банк объединил разнообразные методологии планирования в своем процессе разработки стратегии. В центре — архитектура высокого уровня для стратегической карты, представляющей проблемы, например качество операционной деятельности, для которой определены конкретные стратегические цели. По обе стороны карты обозначены методологии, доступные для использования при обзоре и корректировке четырех направлений стратегии: предложения потребительной ценности, сотрудников, корпоративной социальной ответственности, а также соблюдения правовых норм и управления рисками.

Поскольку компания каждый год анализирует стратегию и по мере необходимости корректирует ее основные инструменты используются для сбора данных и оценки эффективности. Например, методологии разработки предложения потребительной стоимости помогают получать информацию об удовлетворенности клиентов от внешних клиентов, руководства, бизнес-единиц и отделений банка. Другие способы, предназначенные для пересмотра рыночных предложений, применяются для оценки эффективности реализованных стратегических инициатив и результатов аудиторских проверок на соответствие стандартам ISO 9001 и ISO 14001.

Заявление OAS

После того как команда руководителей остановила свой выбор на стратегии, необходимо привести ее в систему, удобную для коммуникации менеджерам и рядовым сотрудникам компании. Наша работа в Гарвардской школе бизнеса показала, что оптимальное заявление о стратегии должно содержать три основных компонента:

• цель (Objective) — результаты, достигаемые в ходе реализации стратегии;
• преимущество (Advantage) — средства, с помощью которых цель будет достигнута;
• сфера (Scope) — область, или, как мы говорили ранее, ниша, в которой предприятие намеревается действовать.

Компонент «Цель» заявления OAS аналогичен заявлению о видении, которое подробно обсуждалось ранее: он содержит цель в количественном выражении — как правило, это прибыльность, объемы, доля рынка или место в рейтинге, доходы акционеров, а также временные рамки, например три-пять лет.

Компонент «Преимущество» определяет, что именно предприятие сделает по-другому, лучше или уникальным способом по сравнению с конкурентами. В нем представлено предложение потребительной ценности, с помощью которого компания собирается привлекать клиентов. Предложение должно отражать уникальные аспекты покупательского опыта или взаимоотношений с клиентами, которые будут осуществляться неповторимо и существенно лучше, чем соперниками. Можно использовать традиционную «стратегическую» терминологию: «низкие затраты» или «дифференциация» за счет свойств продуктов, услуг или качества взаимоотношений с клиентами.

Компонент «Сфера» определяет сегмент рынка, в котором компания намеревается конкурировать и побеждать. Это могут быть целевой сегмент потребительского рынка, обширная продуктовая линейка, технологии, географический охват или степень вертикальной интеграции (которая зависит от цепочки создания добавленной стоимости).

Рассмотрим в качестве примера Southwest Airlines.

Самая прибыльная авиалиния в США... (О)

за счет предложения высокой скорости перелета за разумную цену, большей частоты рейсов и надежности, присущей автомобильному и железнодорожному транспорту... (А)

пассажирам, чувствительным к ценам и любящим удобные маршруты (S).

Цель стать самой прибыльной авиалинией не вызывает удивления. Временные рамки отсутствуют, поскольку компания уже лидер по этому показателю и, естественно, хочет сохранить свое положение. Ее преимуществом, как мы отмечали выше, является предложение скоростных авиаперелетов при разумной цене и надежности автомобильного и железнодорожного транспорта доставки в аэропорт и из него. Сфера Southwest Airlines — чувствительные к ценам пассажиры, готовые смириться с невозможностью предварительно зарезервировать билеты, очередями при посадке и отсутствием мест премиум-класса или залов ожидания и получающие взамен низкие цены и прибытие без опозданий. Этот пример доказывает, что видение организации и ее корпоративную стратегию можно выразить в четком и убедительном заявлении OAS, состоящем из 50 слов и меньше.

Заявление о стратегическом направлении

После формулирования стратегии наступает этап детализации, когда обсуждаются показатели, задачи, инициативы, бюджеты и ответственность, о чем мы поговорим в следующих двух главах. Прежде чем приступать к планированию, руководители должны научиться творческому подходу к созданию стратегии, используя технический прием, который мы называем заявления о стратегическом направлении (см. рис. 2.10). После проведения стратегического анализа менеджеры готовят заявления о направлении для каждой выявленной проблемы. Эти документы аналогичны заявлению о видении по каждому стратегическому вопросу. Заявление о направлении порождает три компонента, критически важные для дальнейшей работы над детализированными планами:

• стратегические цели — определяют конкретную цель организации;
• перспективные процессы — несколько важнейших видов деятельности, которые следует совершенствовать, если организация стремится к поставленной цели. Это существенная информация, необходимая для составления стратегических карт и инициатив;
• предварительные показатели — пробная оценка показателей, которые будут использованы в сбалансированной системе показателей.

Рассмотрим, например, стратегическую проблему: «Как сделать наши магазины интересным и веселым местом покупок?» Анализ проблемы ведет к формулированию стратегического направления, которое определит новый дизайн магазина, стратегические цели, перспективные процессы и временные показатели, как показано на рисунке 2.9. Заявления о стратегическом направлении составляются для каждой важной проблемы, что ускоряет переход сформулированной стратегии на следующий этап — разработку стратегического плана действий.

¹ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission — Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя. — Примеч. редактора.

² Канадская цирковая империя «Цирк Солнца» возникла в 1980-х годах. На начальном этапе в компании работали всего 73 сотрудника. Сейчас в организации шоу задействованы 3,5 тысячи человек более чем из 40 стран мира. — Примеч. переводчика.