Разработка стратегии

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Опыт MVCI — это зеркальное отражение происходящего в большинстве организаций. Стратегия — плохая или хорошая — в итоге идет своим ходом. Соперники по рынку наблюдают за успешными стратегиями, а затем готовят собственные планы действий для нейтрализации превосходства, полученного первопроходцами. Обычно для этого конкурентам требуется три года и более.

Питер Олдридж, глава компании HSBC Rail, заранее (при том, что компания показывала великолепные финансовые результаты) начал анализировать и обновлять стратегию. Олдридж говорил, что даже во времена, когда HSBC Rail наслаждалась своими успехами, он уже видел «штормовые облака», приближающиеся со всех сторон. HSBC, материнская корпорация, требовала значительного совершенствования в использовании основного капитала. Министерство транспорта Великобритании, основной акционер, искало способы повысить эффективность расходования денег, которые оно получало от субсидирования системы железнодорожного транспорта страны. Такие отраслевые тенденции, как, например, защита окружающей среды и проблемы, связанные с учетом изменения климата, а также рост пассажиро- и грузопотока, серьезно влияли на стратегию.

Олдридж предпочел не ждать, когда грянет гром, а организовал семинары для менеджеров высшего и среднего звена. Первые занятия были посвящены анализу четырех сценариев будущего. Менеджеры изучали все сценарии и выявляли общие приоритеты и факторы развития для каждого из них. Затем они вносили их в план изменений, чтобы впоследствии при составлении стратегической карты и сбалансированной системы показателей для HSBC Rail не пропустить ни одного. Семинары помогли сотрудникам понять и принять цель (миссию), видение и ценности организации. Это подготовило почву для создания новой стратегии и последующего ее воплощения в жизнь с помощью таких средств, как стратегическая карта и ССП.

Наш предварительный вывод, основанный на опросах клиентов и участников конференции, заключается в следующем: новые стратегии, как правило, эффективно действуют три-пять лет. В течение этого периода компании каждый год проводят поэтапные их изменения (при условии, что реализуемая стратегия дает успешные результаты). Только когда становится ясно, что стратегия в ходе выполнения претерпевает существенные преобразования или, наоборот, начинает демонстрировать признаки провала, организации приступают к разработке новой трансформационной программы.

Разработку трансформационной стратегии надо начинать с анализа и изменения основных компонентов существующей: с долгосрочной миссии и ценностей, видения и стратегических направлений, финансовых (миссия) ожиданий и предложения потребительной ценности, рыночной ниши и ключевых стратегических процессов, информационного и человеческого капитала, а также имеющихся в организации возможностей.

Причины обращения к трансформационной стратегии

Предпосылками для разработки трансформационной программы могут стать негативные условия, например ощущение горящей под ногами платформы, сопровождающее провал стратегии. Такое явление мы наблюдали в 1990-х годах, когда некоторые компании внедрили сбалансированную систему показателей, чтобы реализовать свои коренным образом измененные стратегии, нацеленные на преодоление финансовых неурядиц. Речь идет о компаниях Cigna Property and Casualty, имевшей самые большие убытки в отрасли, в том числе объединенный коэффициент которой составил 140; Mobil US Marketing and Refining с отрицательным денежным потоком 500 млн дол. и званием самой убыточной компании в отрасли; AT&T Canada, потерявшей в 1996 году 350 млн канад. дол. Под огромным прессингом «горящей под ногами платформы» организация мобилизуется и предпочитает искать новую стратегию, а не приносить себя в жертву неудаче.

Назначение нового лидера, особенно пришедшего извне, также может стать предпосылкой для кардинального пересмотра и трансформационного обновления существующей стратегии. Новых лидеров часто приглашают для ликвидации «горящих платформ», но смена руководства стала нормой в организациях, в том числе на предприятиях государственного сектора, где принято, что гражданские чиновники получают новые назначения после выборов, а военные — после ухода в отставку предшественников.

Технологические изменения также могут стать причиной преобразований. В 1990-х годах это поняли многие предприятия розничной торговли и финансовые учреждения, оказавшись свидетелями неожиданного появления нового мощного канала ведения бизнеса — Интернета. Это было время доткомовского бума, и многие компании заговорили об «агрессии». Компания Wells Fargo рассматривала Интернет как ускоритель преобразования стратегии повышения эффективности и сокращения затрат, традиционно характерной для розничных банков, в стратегию роста дохода и укрепления взаимоотношений с клиентами через виртуальный банкинг. Клейтон Кристенсен показал, как технологические изменения разрушили множество стратегий в разных отраслях экономики.

Побудительные причины создания новых стратегий часто имеют макроэкономический характер, например значительное повышение цен на факторы производства (энергия) или ревальвация иностранной валюты. Это могут быть изменения в политике регулирования, например расширение рыночной конкуренции или разрешение участвовать в новых рынках тем компаниям, которые раньше туда не допускались.

Итак, компании внедряют новые трансформационные стратегии либо в соответствии с планом (например, Ricoh делает это каждые три года), либо когда становится ясно, что прежняя стратегия себя изжила и необходим новый подход. Так, Энди Гроув в 1980-х годах способствовал переходу к новой стратегии преобразований — от микрочипов к микропроцессорам, спросив у своих менеджеров: «Создавай мы компанию сегодня, стали бы использовать наши мощности для производства микрочипов?»

В течение пяти лет MVCI реализовывала свою стратегию (см. рис. 2.11). За первые четыре года в результате ежегодных аналитических совещаний по стратегии делались незначительные корректировки существующей программы, и это оправдывало себя. Но, как заметил Свини, на пятом году конкурентная среда изменилась настолько, что команда руководителей поняла: необходимы срочные перемены. Еще до следующего годового собрания по анализу стратегии организация изучила новую конкурентную среду, подготовив таким образом почву для новой трансформационной программы, к разработке которой приступили прямо на этом совещании.

Да, ежегодный процесс корректировки сработал, и новая стратегия была готова сразу же, как только изменились бизнес-условия. Но, по словам одного менеджера высшего звена, «меня совсем не устраивает процесс планирования, которым мы пользовались год назад. Если бы на предыдущем совещании новые обстоятельства были изучены глубже и собранные данные были проанализированы тщательнее, приближающиеся проблемы проявились бы уже годом раньше, а компания отреагировала бы на них заранее и быстрее. Ценность сэкономленного года огромна».

Похожую историю о сети магазинов Store 24, продающих товары повседневного спроса, мы расскажем в главе 9. Специальное исследование (статистический анализ post factum стратегической карты) показало, что компания на год раньше могла внять сигналам о надвигающемся провале стратегии. Таким образом, даже тогда, когда существующая стратегия, кажется, работает и нет явной необходимости в изменениях, команда руководителей должна ежегодно проводить глубокий анализ внешних изменений и внутренних обстоятельств, чтобы подтвердить жизнеспособность своей программы в следующем году. В главе 9 мы вернемся к вопросу использования оперативных данных по эффективности для информирования участников ежегодного совещания по анализу стратегии.

Два диаметрально противоположных метода — «настройка» действующей стратегии или внедрение новой трансформационной стратегии — не единственные возможности проведения стратегических преобразований. В главе 3 мы расскажем о том, что стратегия обычно состоит из нескольких синхронных стратегических направлений. Одному из этих направлений может быть необходим кардинальный пересмотр, тогда как другим требуется лишь небольшая корректировка или вовсе не нужно никаких изменений. Например, Chase, проводя в 1990-х годах ряд крупных слияний, выяснила, что заявленная цель «100-процентное удержание клиентов» оказалась неправильной, поскольку многие из них, особенно имеющие скромные запасы основных средств, были явно невыгодными. Поэтому компания изменила формулировку цели этого стратегического направления с «удержания клиентов» на «удержание активов», стремясь иметь только прибыльных партнеров. Стратегические направления формирования корпоративного бренда, операционного превосходства и развития способностей работников остались без изменения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Команда руководителей организации должна встречаться для анализа и пересмотра существующей стратегии хотя бы раз в год для подтверждения заявлений о миссии, видении и ценностях. Проводится анализ информации из внешних и внутренних источников, а все критически важные проблемы изучаются методом SWOT-анализа. Если лидеры считают, что в последующие годы необходимы крупные изменения стратегии и корпоративной культуры, они разъясняют необходимость грядущих перемен в плане стратегических преобразований, который можно довести до сведения всех сотрудников.

Когда стратегия функционирует эффективно, команда может выбрать путь поэтапных частичных изменений. Но следует иметь в виду, что стратегии не вечны, срок их жизни ограничен — как правило, до пяти лет. Именно поэтому руководители прибегают к широкому выбору имеющихся инструментов формулирования стратегии для создания трансформационной стратегии на несколько следующих лет.