Проведение стратегического анализа

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

После составления заявления о расширенном видении компания получает полную и ясную картину условий, необходимых для того, чтобы реализовать свои устремления. Теперь наступает очередь анализа внутренних и внешних условий, который предполагает полную оценку собственных возможностей и эффективности по сравнению с конкурентами, а также своего положения относительно отраслевых тенденций.

Команда руководителей должна хорошо понимать воздействие макроотраслевых тенденций на стратегию и операционную деятельность компании. Анализ внешней обстановки оценивает макроэкономические условия роста, процентные ставки, колебания курсов валют, цены производственных факторов, нормы и правила, а также ожидания сообщества по поводу роли корпорации. Часто его называют PESTEL-анализом, отражающим политический, экономический, социальный, технологический, экологический и юридический компоненты (см. табл. 2.2).

Анализ внешней обстановки — это и экономическое исследование отрасли с помощью таких моделей, как пять сил Майкла Портера: возможности покупателей отстаивать свои интересы, возможности поставщиков отстаивать свои интересы, наличие товаров-заменителей, угроза появления на рынке новых игроков, отраслевая конкуренция. Модель пяти сил выверяет привлекательность отрасли и помогает определить специфические силы, которые являются факторами ее формирования — благоприятными или негативными. Отраслевой анализ также включает составление краткой сводки об эффективности компании по ряду финансовых показателей в сравнении с ее конкурентами.

Таблица 2.2. Анализ внешней обстановки на основе модели PESTEL

Вид анализа	Содержание
Политический	Риск военного вмешательства Правовая основа контроля над исполнением контрактных обязательств Защита интеллектуальной собственности Правила торговли и тарифы Привилегированные торговые партнеры
Социологический	Демография Классовая структура Образование Культура (тендерные роли и т. д.) Дух предпринимательства Социальные установки (здоровье, экологическое сознание, питание) Интересы в свободное время
Экологический	Выбросы парниковых газов Твердые отходы производства Сброс сточных вод Энергопотребление Использование вторичных ресурсов Потребление чистой воды Масштаб воздействия на окружающую среду
Экономический	Тип экономической системы в странах операций Вмешательство правительства в свободный рынок Сравнительные преимущества принимающей страны Обменные курсы и стабильность валюты принимающей страны Эффективность финансовых рынков Качество инфраструктуры Квалификация рабочей силы
Технологический	Последние технологические разработки Влияние технологий на товарное предложение Влияние на структуру затрат Влияние на структуру стоимостной цепочки Скорость распространения новой техники
Юридический	Антимонопольное законодательство Ценовое регулирование Налогообложение — налоговые ставки и налоговые льготы Законодательство о заработной плате — минимальная зарплата и оплата сверхурочных Рабочая неделя Обязательные пособия работникам Отраслевые правила безопасности Требования к маркировке изделий Затраты на оплату труда Стадия бизнес-цикла (например, экономический подъем, спад, оздоровление экономики) Темп экономического роста Дискреционный доход Уровень безработицы Рост инфляции Процентные ставки

И наконец, анализ внешней обстановки предполагает оценку результатов конкурентов. Некоторые компании оценивают положение своих соперников в отрасли с помощью таблицы 2x2, где на осях представлены такие ключевые аспекты конкуренции, как объем производства, технологические возможности и географическое положение. Аспекты могут меняться в зависимости от целей анализа. Кроме того, всегда присутствует еще один аспект — эффективность. В таблице он обозначен кругом, размер которого зависит от ключевых показателей эффективности, например объема продаж, активов, доли рынка или прибыльности.

С помощью анализа внутренней обстановки изучают результаты деятельности организации и ее возможности. Компании, до сих пор не внедрившие сбалансированную систему показателей, при оценке эффективности в большей степени полагаются на финансовую информацию.

Майклом Портером разработан широко применяемый метод — анализ стоимостной цепочки. Стоимостная цепочка определяет последовательность процессов предоставления потребителям товаров и услуг. Помимо основных видов деятельности (формирования рынков, производства и доставки продуктов или услуг и продажи их клиентам) стоимостная цепочка охватывает второстепенные, или вспомогательные, функции: исследования и разработка новых продуктов, управление человеческими ресурсами, применение технологий, которые делают основные процессы создания стоимости более эффективными. Модель стоимостной цепочки помогает определять те виды деятельности, в которых компания планирует превзойти соперников и обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество.

Целесообразно также оценить каждый процесс стоимостной цепочки с точки зрения модели расчета затрат по видам деятельности. Это позволяет выявить процессы, осуществляемые с затратами, более низкими, чем у конкурентов (источник конкурентного преимущества), и имеющие невыгодное соотношение издержек. Для компаний, реализующих стратегию дифференциации, модель дает информацию, оправдывает ли новая ценность, возникшая в данном процессе, повышенные затраты на создание и доставку товаров и услуг с особыми характеристиками.

После анализа внешней и внутренней обстановки участники процесса стратегического планирования проводят SWOT-анализ. Этот, возможно, самый ранний и фундаментальный инструмент стратегического анализа выявляет сильные и слабые стороны предприятия, новые возможности и угрозы (см. представленную матрицу).

	Полезны для реализации корпоративного видения	Препятствуют реализации корпоративного видения
Внутренние факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешние факторы	Возможности	Угрозы

Внешние факторы делятся на возможности и угрозы, а внутренние — на слабые или сильные стороны. Факторы, отобранные для классификации и оценки, определяются на этапе стратегического планирования.

Правильно выполненный анализ внешней и внутренней среды дает топ-менеджерам массу информации, часто очень запутанной при рассмотрении ее в целом. SWOT-таблица организует эти данные в сжатый список, помогающий команде руководителей понять основные проблемы, на которые следует обратить внимание при формулировании стратегии. Так, сильные стороны используют, чтобы реализовать возможности и избежать угроз, а команда менеджеров получает при этом сигнал о внутренних слабостях и внешних опасностях, на преодоление которых должна быть направлена стратегия. Компания Infosys, провайдер консалтинговых услуг по вопросам программного обеспечения и разработчик программ для электронной коммерции и телекоммуникационных корпораций, расположенная в Индии, рассматривает альтернативные сценарии — наилучший и наихудший. Наилучший сценарий — основание для формулирования устремлений организации, тогда как наихудший помогает определить основные бизнес-риски, последствия которых необходимо смягчить.

Некоторые организации структурируют SWOT-анализ по четырем составляющим ССП (см. табл. 2.3). Например, Nemours представляет результаты этого анализа в виде таблицы 2.4. Теперь у менеджеров компании есть краткий, изложенный на одной странице, список тех вопросов которые нужно отразить в новой стратегии по группам: акционеры (или в случае Nemours заинтересованные стороны), клиенты, процессы, сотрудники.

Таблица 2.3. Матрица SWOT, построенная на основе
составляющих сбалансированной системы показателей

Составляющая	Метод SWOT
	Сильные стороны — Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Финансы	Сильные и слабые стороны текущей финансовой деятельности	Возможности роста доходов и повышения эффективности, ликвидирующие разрыв между текущими результатами и главной финансовой целью	Препятствия улучшению финансовых результатов; опасности со стороны конкурентов, негативно влияющие на оборонительную стратегию и выявляющие масштабы и скорость необходимых улучшений
Клиенты	Существующие сильные и слабые стороны нашего предложения потребительной ценности с точки зрения клиентов, конкурентов и рынка	Возможности расширения клиентской базы, завоевания новых целевых рынков и реализации стратегии совершенствования предложения потребительной ценности с точки зрения клиентов и их требований	Угрозы со стороны клиентов и конкурентов
Процессы	Сильные стороны наших внутренних бизнес-процессов, в которых мы превосходим конкурентов Слабые стороны наших внутренних процессов и стоимостной цепочки	Возможности совершенствования внутренних процессов для реализации возможностей	Опасности, обусловленные недостатками внутренних процессов
Рост	Сильные и слабые стороны, связанные с персоналом, культурой, ключевыми компетенциями и стратегическими возможностями	Возможности развития культуры, компетенций и способностей для осуществления стратегических приоритетов	Опасности и риски реализации стратегии, связанные с человеческим фактором, структурой, компетенциями и культурой

Таблица 2.4. Матрица SWOT компании Nemours

Составляющая	Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Руководство	Финансовые возможности Поддержка доверием Заемная возможность Рейтинг кредитоспособности «ААА» и низкие затраты на капитал	Замедление роста цен в управляемом медицинском обеспечении Снижение государственных налогов Сокращение источников доходов партнерских сообществ Отделение для детей младшего возраста	Внешнее финансирование медико-биологических исследований Благотворительные пожертвования для Nemours Приближающиеся выборы 2008 года, в ходе которых можно заниматься просвещением кандидатов	Прессинг роста расходов (обязательства перед специалистами и средним медперсоналом) Безнадежные долги, связанные с ростом числа незастрахованного или застрахованного на низкую сумму населения Компенсация стоимости бесплатной медицинской помощи неимущим Значительные потребности в капитале Смена правительства в Делавэре в 2008 году
Пациенты	Программы профилактики и защиты интересов пациентов, уникальные среди провайдеров аналогичных услуг Ориентир на здоровье детей Авторитет и уважение как эксперта в лечении детей и проблемах здравоохранения	Сокращение приема стационарных больных на госпитализацию Недовольство пациентов и их семей трудностью записи на прием (по телефону, личная запись, через Интернет)	Защита и аргументация в пользу изменений политики, программ и практики, направленных на совершенствование системы детского здравоохранения Увеличение доли рынка в Делавэре и Флориде Развитие бренда «Nemours»; общественный маркетинг	Некомпенсированные профилактические медицинские услуги Сильная конкуренция в регионе Делавэр-Валли Снижение рождаемости и плохая демографическая ситуация в Делавэре Условия частых судебных разбирательств
Процессы	Интегрированная система детского здравоохранения Устойчивая электронная среда Обязательное использование информационных систем Приоритетность безопасности пациентов и качества медицинских услуг Специальные программы: «Kidshealth», «NHPS» и «Brightstart» Партнерство с сообществом и правительством в реализации политики, ориентированной на профилактику	Потребности инфраструктуры в AIDHC	Дифференцировать себя во всем, что касается качества медицинского обслуживания, безопасности пациентов и укрепления здоровья детей Совершенствование медицинского обслуживания Решение проблем доступа к информации (телефон, предварительная запись, рабочие задания) Интеграция лечения и профилактических программ для сообщества	Планы медицинского страхования, ориентированные на пациентов Система «оплата за результаты» Прозрачность ценообразования Влияние инфляции на программы капиталовложений Устаревшие технологии
Люди	Квалифицированные медицинские специалисты и высокое качество обслуживания Низкий процент вакансий Процент текучести ниже отраслевого показателя	Более привлекательные заработная плата и пакет льгот для врачей у конкурентов Организационная культура Управление эффективностью Потребности в персонале в Орландо	Программы изменения культуры	Нехватка врачей-педиатров и среднего медицинского персонала Стареющий персонал Резкие изменения Утрата доверия

Каждый компонент стратегического анализа выявляет проблемы, имеющие потенциальные стратегические последствия. Плановики, работающие с топ-менеджерами, должны пересмотреть их список, чтобы оставить только самые значимые. И в этом случае системность, свойственная стратегической карте, обеспечивает целостность и целенаправленность. На рисунке 2.7 представлен список стратегических проблем, составленный компанией, торгующей модной одеждой в розницу. Стратегическая карта помогла выявить семь категорий таких вопросов, которые и легли в основу стратегии. Анализ внешней (PESTEL) и внутренней (SWOT) среды определил проблемы каждой из этих категорий.

В категории 1 (рост) нужно определить общие цели роста. В категории 5 (опыт покупателя) необходимо перевести цели роста в специфические задачи для различных типов магазинов. Еще одна проблема категории 5 — как увеличить доход от одного клиента, сделав более увлекательным его покупательский опыт.

Стратегические вопросы определяют повестку дня совещаний по анализу стратегии. Список стратегических проблем показывает ключевые вопросы, которые необходимо постоянно обсуждать и которыми нужно управлять, если компания хочет успешно реализовать стратегию. Составление списка естественным образом переходит в формулирование стратегии — следующий этап ее разработки.