Елементи корпоративної архітектури

У 1989 році ЦЕРН, найбільша у світі лабораторія фізики високих енергій, намагалася вирішити одну серйозну проблему. Щоразу, коли черговий вчений залишав стіни ЦЕРН, лабораторія втрачала частину накопичених знань про експерименти, у яких він брав участь. Новачкам були потрібні місяці, щоб увійти в курс справи. Один зі співробітників, Тім Бернерс-Лі, зауважив, що «якби експерименти ЦЕРН були статичними проєктами, які завершуються в момент отримання кінцевого результату, всю інформацію можна було б зібрати в одну велику книгу». Однак висока плинність кадрів і роззосередженість знань та досвіду серед кількох тисяч людей виключали таку можливість.

Тім Бернерс-Лі вирішив розробити систему, де всі співробітники мали б доступ до окремих документів, а зв’язки між документами будувалися б з урахуванням тематики та релевантності один до одного. Було необхідно, щоб кожен користувач міг створити посилання з існуючими документами і користуватися безліччю баз даних. Творіння Тіма Бернерса-Лі, мережа Інтернет, і розроблені архітектурні стандарти та протоколи — чудовий приклад ступеня деталізації, яка забезпечує і максимальний ступінь масштабу. Надавши кожному користувачеві в будь-якій точці земної кулі можливість писати та публікувати новий контент, об’єднувати його з вже існуючими матеріалами, ця система забезпечила виробництво інформації на відповідному рівні деталізації. Водночас розробка єдиного для всіх формату створення та доступу до документів сприяла нарощуванню масштабу. Більше того, завдяки гнучкості нового засобу комунікації користувачі змогли передавати не лише тексти, але й зображення та звуки, що відкрило всьому світу доступ до величезних масивів накопиченої та нової інформації.

Інтернет поєднує в собі глибоку деталізацію (кожен із нас може користуватися ним і вносити свій вклад) та масштабність (кожен документ доступний будь-кому і може бути пов’язаний посиланням з будь-яким опублікованим контентом). Саме через ці особливості Інтернету стали можливими нові бізнес-моделі, способи обговорення проблем та канали співробітництва. Інтернет справив і продовжує справляти величезний вплив на наукові дослідження, комунікації, ЗМІ, всі напрямки бізнесу та державні органи всіх країн.

Нарощування масштабу

Великі компанії стають все більшими. З 1994 по 2006 рік середня ринкова вартість 150 найвище оцінюваних компаній світу зросла майже в 14 разів — з 6 до 83 млрд дол. США. За цей же час середній чистий дохід у розрахунку на одного співробітника збільшився з 9 до 49 тис. дол., а середній обсяг виручки майже в п’ять разів і становить 53 млрд дол.

Насамперед з’ясуємо, що таке масштабність. Багато хто розуміє її спрощено: вони вважають, що великий розмір компанії сам по собі забезпечує всі переваги масштабу. Дійсно, укрупнення компанії часто призводить до зниження витрат на одиницю продукції — але далеко не завжди. Іноді невеликі компанії досягають більшого. Наприклад, компанія Nucor змінила принципи організації сталеливарної промисловості, виявивши, що будівництво міні-заводів (трохи меншого розміру, ніж інтегрованих підприємств конкурентів) дозволяє скоротити собівартість продукції на 20%. І не варто забувати, що крива рентабельності — це саме крива, а не пряма лінія.

Часто доводиться чути від наших клієнтів, що вони мають переваги масштабу, оскільки вони більші за конкурентів. Керівники одного банку стверджували, що він має перевагу в області дистрибуції, тому що у нього порівняно з конкурентами на 20% більше відділень. Але потім були проведені розрахунки, які показали, що економічний ефект цих додаткових 20% досить малий. Так само виробники споживчих товарів на таких концентрованих роздрібних ринках, як Велика Британія та Німеччина, виявили, що злиття, які вони здійснили заради збільшення масштабу, не дають їм додаткових важелів у відносинах з роздрібними мережами. Річ у тім, що величина компанії сама по собі не послаблює структурних переваг, якими користуються роздрібні мережі. Тільки зміцнення брендів та пропозиція інноваційних продуктів дають виробникам споживчих товарів серйозний важіль тиску на ритейлерів.

Все ж ми не заперечуємо, що величина компанії дає деякі переваги, особливо з фінансової точки зору. Тільки провідні нафтові компанії мають достатньо ресурсів для розвитку родовищ у нових регіонах, оскільки це вимагає величезних початкових інвестицій, є вкрай складним технічно і пов’язане зі значними політичними ризиками. Тільки великі міжнародні виробники пива з їх високими сукупними доходами могли роками покривати збитки, понесені їхніми пивоварними заводами в Китаї. Тільки у провідних міжнародних банків вистачає ресурсів, щоб ризикувати в країнах, що розвиваються, купуючи міноритарні пакети акцій банків. У міру того, як фондам прямих інвестицій вдається залучати все більші обсяги коштів, справжні переваги масштабу надалі будуть доступні лише справжнім міжнародним гігантам.

Масштабність і деталізація

Як же масштабність поєднується з деталізацією? Масштаб стає основою подальшого зростання, якщо він дозволяє збільшувати деталізацію. Саме це ми й спостерігаємо в багатьох галузях, у міру того як компанії беруть на озброєння інформаційні технології.

Візьмемо для прикладу компанії стільникового зв’язку. Кілька років тому типовий оператор мобільного зв’язку пропонував абонентам на вибір п’ять чи шість тарифних планів і намагався якнайактивніше просувати їх на ринку. Сьогодні деякі з наших клієнтів розробляють докладне «досьє» на кожного абонента аж до даних про його доходи та витрати. За допомогою цієї інформації вони щотижня проводять сотні акцій, спрямованих на стимулювання використання мобільного зв’язку. Тепер операторів цікавить величина загального доходу з кожного клієнта.

Такі компанії не дотримуються застиглого плану, а вчаться на отриманих результатах, адаптуються до нових умов та розвиваються. Якщо абонент дзвонить, щоб розірвати договір, його дзвінок переадресовується співробітнику «служби порятунку», який знає, яка модель використання мобільного зв’язку у цього абонента і який дохід він приносить компанії. Виходячи з цього, співробітник розробляє індивідуальну пропозицію, щоб зберегти цього абонента. Це передбачає такий рівень деталізації інформації про ринок, який ще кілька років тому був немислимим. Нові технології допомогли компаніям настільки розширити масштаби обслуговування клієнтів, що це компенсує витрати, пов’язані з більш глибокою деталізацією операцій.

Це підводить нас до важливого висновку: у сучасному світі масштабність і деталізація вже не виключають одна одну. У світі багато що змінилося порівняно з тими часами, коли Генрі Форд пропонував автомобіль «будь-якого кольору за умови, що він буде чорним». Форд люто захищав стандартизацію — вона лежала в основі конвеєрного збирання, і будь-яке відхилення від стандарту могло звести нанівець ефект масштабу. Для Генрі Форда деталізація була ворогом масштабності. Масове виробництво вимагало абсолютної одноманітності при збиранні.

Але революція в інформаційних технологіях все це змінила. Масштабність дає можливість застосовувати принцип глибокої деталізації, а деталізація не обов’язково обмежує ефект масштабу.

Стратегія + організаційна модель = корпоративна архітектура

Навряд чи хтось сумнівається в тому, що надійна стратегія — це відправна точка для зростання. Але, як занадто добре відомо більшості керівників, є велика різниця між здатністю розробити стратегію і впевненістю, що її вдасться реалізувати.

Саме тут на передній план виходить ідея архітектури. Ми не першими застосовуємо її в аналізі організацій — багато дослідників описують різні елементи структури компаній і наголошують на необхідності привести їх у відповідність один до одного. Але в цій книзі архітектура розглядається як поєднання стратегії, що визначає цільові установки, та організаційної моделі, що забезпечує реалізацію цих установок. «Архітектура зростання» передбачає просту схему, що гарантує, що ваші стратегія та організаційна модель забезпечать і масштабність, і глибоку деталізацію. Більшість відомих нам керівників вважають себе «архітекторами» своїх компаній — вони працюють над створенням адекватних бізнес-стратегій та побудовою організаційної основи, яка дозволить реалізувати ці стратегії якнайкраще.

Представимо архітектуру компанії у вигляді простої матриці 2x2, з одного боку якої знаходяться стратегія та напрямок зростання, з іншого — масштабність та деталізація. Додамо до цього п’ятий елемент — процеси управління, які ми зобразимо у вигляді кола, щоб відобразити необхідність ув’язки та узгодження всіх елементів.

Елементи корпоративної архітектури

• Напрямок зростання відображає прагнення компанії використовувати різні рушії зростання на кожному із трьох часових горизонтів.
• Деталізована стратегія описує «сходи зростання», що дозволяють реалізувати можливості зростання на різних рівнях деталізації та побудувати реальні конкурентні переваги.
• Платформа реалізації масштабу дозволяє великим компаніям використовувати конкурентні переваги, що випливають з їхньої величини та унікальних можливостей.
• Деталізована організаційна модель націлена на створення організаційної основи, що відповідає рівню деталізації ринку.
• Процеси управління (включно зі стратегічним плануванням, розподілом ресурсів та управлінням ефективністю) пов’язують всі вищеперелічені елементи воєдино.

Синтез науки та мистецтва

Як було показано у другій частині цієї книги, загальноприйнятий погляд на стратегію зростання призводить до того, що багато компаній недооцінюють важливість деталізації при виборі ринкового сегмента. Хоча керівники цих компаній старанно працюють над створенням умов для зростання, у них немає повного розуміння ні його джерел, ні завдань, які ставить перед ними ринок. В результаті архітектура цих організацій більше пристосована для вирішення поточних завдань, ніж для зростання.

Звісно, розробити архітектуру компанії дуже важко. Як і в справжній архітектурі, найкращі проєкти виникають на грані науки та мистецтва. Ми вже показали, як науковий аналіз факторів зростання спростовує традиційні уявлення про поетапний розвиток, які панують у багатьох компаніях. Але цього недостатньо. Топменеджерам все одно доведеться зробити рішучий крок і задіяти всю свою проникливість, щоб поєднати цю науку з мистецтвом — це необхідно для досягнення стійких результатів.

Універсальної корпоративної архітектури, яка завжди веде до успішного зростання, не існує. У цьому розділі ми постараємося дати практичні рекомендації, які допоможуть вам розробити адекватну архітектуру зростання компанії, керуючись власним досвідом та судженнями.

Перевіряємо напрямок зростання

Досі ми приділяли основну увагу стратегії, насамперед — корпоративній. Ми розповіли, як скласти карту зростання, яка допоможе визначити напрямок розвитку вашої компанії. Цей інструмент дозволяє виявити різні джерела зростання та визначити, у якому співвідношенні їх потрібно використовувати на кожному із трьох горизонтів. Але карта зростання — всього лише інструмент. Необхідно перевірити, чи правильно обрано напрямок зростання.

По-перше, переконайтеся, що ваш вибір напрямку ґрунтується на глибокому знанні галузі та передбаченні того, як вона розвиватиметься. Чи заглядаєте ви далі за конкурентів, чи ваші знання не виходять за межі стандартного опису галузі?

По-друге, перевірте, наскільки об’єктивно ви оцінили унікальні особливості, досвід та ресурси компанії при виборі напрямку зростання. Судіть себе якомога суворіше: надто часто ми необґрунтовано переконані у своїй перевазі над конкурентами. Це змушує нас робити ризикований стратегічний вибір, який потім не виправдовує наших очікувань.

По-третє, досягніть ясного розуміння, як зростання компанії в обраному напрямку позначиться на її фінансових результатах і який обсяг інвестицій ви розраховуєте отримати. Розбіжності з фінансових питань між вами та ключовими зацікавленими сторонами (акціонерами, постачальниками, персоналом та ін.) — вірний спосіб зірвати програму зростання.

Щоб довести стратегію зростання до відома всіх співробітників компанії, найкраще детально описати, як це зростання виглядатиме на практиці. Людям потрібно знати, що від них вимагатиметься. Отже, якщо ви визначаєте стратегічний напрямок зростання компанії, цю роботу не можна вважати закінченою, поки ви не опишете основні установки з кожного питання та ключового елемента загальної стратегії настільки докладно, щоб їх можна було використовувати як керівництво до дії. Необхідно впровадити стратегію зростання на всіх щаблях організаційної ієрархії та встановити детальні інструкції для співробітників кожного рівня.

Повернемося до рівнів деталізації, описаних у першому розділі. При розробці деталізованої стратегії необхідно з усіх елементів зростання розробити ефективні програми дій на четвертому або п’ятому рівні деталізації для кожного щабля сходів зростання?. Компанії, що зростає за рахунок органічних факторів, потрібно продумати, у якій послідовності робити ринкові ходи та інвестувати ресурси. Якщо планується зростання за рахунок злиттів та поглинань, слід обрати об’єкти придбання та детально продумати стратегію як мінімум на рік уперед.

Розробка організаційної моделі

Якщо перша помилка багатьох компаній — це переоцінка конкурентних переваг великих компаній, то друга, без сумніву, полягає в перебільшенні можливого синергетичного ефекту від розвитку різних напрямків бізнесу. Деякі керівники, схоже, мають пристрасть до синергії і примушують бізнес-підрозділи своєї компанії до співпраці, навіть якщо переваги спільної роботи далеко не очевидні. Все це неминуче ставить питання про роль корпоративного центру в компаніях із багатопрофільним бізнесом. Цій темі присвячено чимало досліджень. Деякі автори висловлюються за те, щоб корпоративний центр брав активну участь у створенні вартості компанії, а інші сумніваються, що він здатний виконати це завдання краще, ніж фондовий ринок. Ми не намагатимемося перерахувати всі аргументи на підтримку тієї чи іншої точки зору. Але якщо ви працюєте в корпоративному центрі компанії з багатопрофільним бізнесом, вам потрібно визначити, які конкурентні переваги дають активи вашої компанії.

Найбільші фонди прямих інвестицій займають із цього приводу цілком певну позицію. Вони вважають, що їхні навички структурування угод та корпоративного управління забезпечують компаніям, що купуються, безперечні переваги, дозволяючи більш ефективно використовувати важелі створення вартості. Переваги їхнього корпоративного управління включають: скасування щоквартальних планів по виручці та можливість складати план на три-п’ять років уперед; усунення багатьох обов’язкових вимог, що стосуються компаній, чиї акції котируються на відкритому ринку; зміну системи мотивації менеджерів та встановлення вищих бонусів, виходячи зі створюваної ними вартості.

Чи залишаться фонди прямих інвестицій серед лідерів бізнесу чи ні, публічні компанії не можуть ігнорувати їхній вплив на моделі корпоративного управління. Якщо ви — один із керівників публічної компанії, ви повинні зрозуміти, як ваша модель управління дозволяє реалізувати потенціал корпоративного центру. Простий спосіб перевірити, чи сприяє корпоративна модель зростанню вартості, — оцінити, чи збільшиться кількість рушіїв зростання, що стимулюють розвиток нових напрямків бізнесу, при збільшенні масштабу.