Злиття знову в моді

Злиття часто вважаються ризикованими, але якщо їх правильно здійснювати, то кращого шляху розвитку компанії просто не існує. Booz Allen Hamilton визначає 3 ключових фактори успішного злиття.

Більшість угод про злиття провалюються. Це припущення так часто повторюють, що мало хто насмілиться оскаржити його. Але чи це правда?

Протягом 90-х це було справді так — підтвердили своїм звітом за 2001 р. Booz Allen Hamilton: 2/3 всіх угод про злиття виявилися невдалими. Але відбулося багато змін. Процес злиття то активізовувався, то вщухав, а потім знову активність піднімалася, але немає жодного сумніву, що рівень успішності угод цього типу значно збільшився.

За результатами проведеного аналізу, хоча б один з трьох наведених факторів має місце при успішному злитті:

1. Consolidation (Консолідація). Зараз набирають ваги транзакції, орієнтовані на консолідацію, метою яких є збільшення масштабів діяльності чи розширення існуючих бізнес-ліній у вже існуючій бізнес-моделі. Наприклад, Wachovia Bank та First Union, або ж Quest Diagnostics і SmithKline Beecham Clinical Laboratories. (Див. "Making Acquisitions Work", Kenneth W. Freeman, s+b, осінь 2005.)

2. Stakeholder Oversight (Контроль з боку стейкхолдерів). Ради директорів та стейкхолдери почали більш активно вивчати питання „як?” у потенційних транзакціях, порівняно зі звертанням уваги лише на „чому?”. Вони починають раніше входити в курс справ і все більше переходять від традиційних питань, вирішуваних на вищому рівні, таких як ціна продажу та стратегія, до таких фундаментальних речей, як перешкоди успішного виконання.

3. Premerger Planning (Планування, що передує процесу злиття). У найпершому дослідженні було виявлено, що більш ніж 2/3 угод про злиття провалилися, тому що компанії не інтегрували свої операції швидко та ефективно для отримання конкретних переваг. Щоб запобігти невдачам такого типу, зараз компанії ініціюють планування інтеграції за 2-5 місяців до фактичної дати підписання угоди і, все частіше, навіть до визначення кінцевого варіанту угоди. Протягом цього часу менеджери обох компаній можуть зустрічатися для проведення оцінки коротко- та довгострокових цілей діяльності; для проектування структури організації, що має утворитися в результаті злиття, включаючи використання ресурсів, розподіл персоналу тощо. Перевага такої поведінки очевидна: економічна сторона злиття покращиться, бо посилиться синергічний ефект від реалізації угоди.

Позитивна практика угод про злиття говорить не лише про те, що вони продовжуватимуть відігравати головну роль у стратегіях зростання багатьох компаній, а й про те, що вони мають укладатися. Після досягнення компаніями значного розміру та рівня зрілості має розглядатися можливість придбання, якщо вони хочуть продовжувати створювати цінність для стейкхолдерів.

Анна Качкалда, за матеріалами strategy+business.