Людський фактор в управлінні талантами

Процеси управління талантами працюють лише тоді, коли розвиток працівників є основною метою менеджера.

Дедалі більше компаній починають усвідомлювати, що здатність управляти талантами стає стратегічним пріоритетом для вдалого бізнесу. Дослідження встановило, що керівники дедалі більше звинувачують себе та своїх підлеглих лінійних менеджерів за те, що цій проблемі приділяється занадто мало уваги. Вони також вважають, що замкнуте обмежене мислення та брак співпраці у всій організації, залишаються основними і дуже відчутними перешкодами для досягнення мети. Більше того, керівники, які вважають, що їхні компанії здійснюють не достатньо ефективне планування успіху, не вважають процес та систему управління талантами основною проблемою.

Результати дослідження, що включили в себе глибинні інтерв'ю із 50-ма керівниками, бізнес-лідерами та спеціалістами з людських ресурсів (HR) по усьому світі, показують, що перешкодами до ефективності управління талантами для бізнесу є людські фактори (див. EXHIBIT). Як зазначив один з лідерів "Звички розуму — це справжні бар'єри для управління талантами".

Близько половини респондентів висловили переконання, що керівники їхніх організацій ніяким чином не пов'язують між собою стратегії управління талантами та бізнесу. "Це надзвичайно проблемна точка для наших керівників — вони не бачать і не розуміють всієї її важливості", — стверджує один із працівників відділу HR. Більше того, 54% респондентів погодилися, що керівники не відводять достатньо часу для управління талантами. "Або у топ-менеджерів проблеми з розподілом часу, або вони просто не бачать сенсу у керівництві людьми і намаганням взяти від них все, що можливо", — нарікає один із учасників дослідження.

Лінійні менеджери — люди, які відповідають за щоденні операції компанії — також винні у неефективності управління талантами. 52% респондентів вважають неефективність розвитку талантів виною лінійних менеджерів, як критичного бар'єру між керівництвом та персоналом. Більше того, 50% зазначають, що лінійні менеджери не мають анінайменшого бажання розділяти персонал на категорії (сильні, середні та слабкі), а 45% відчувають, що лінійні менеджери не можуть нічого вдіяти з хронічним невиконанням своїх безпосередніх завдань працівниками. Як зазначає один з респондентів: "Ми бачимо, що деякі працівники є набагато слабшими, ніж інші, але нічого не можемо зробити. Дуже складно проводити такі "важкі" розмови з працівниками в компанії".

Обмежене мислення (фокусування на інтересах лише однієї частини організації, а не на всій компанії) не лише ускладнює мобільність талантів всередині компанії, але й перешкоджає обміну знаннями та розвитку інтерперсональних мереж всередині організації. Саме про це, як про проблему, говорить 51% респондентів.

Планування успіху та недостатнє розуміння про найбільш проблемні ділянки роботи в організації залишається істотним бар'єром для 39% респондентів.

Дослідження показує, як змінюється та еволюціонує уявлення про управління талантами. На нього впливають демографічні зміни, зменшення регулювання, поворот економічного вектора в бік ринків, що розвиваються та ін.. Наприклад, дослідження 1998-го року показало, що основною проблемою для менеджера є залучення талантів до компанії. Зараз же ми бачимо дещо змінену ситуацію. Переважна більшість респондентів не погоджується, що основною перешкодою для зростання їхніх організацій є нездатність залучити таланти. Це вже пройдений етап.

Можемо зробити висновок, що управління талантом не може бути ізольованим від бізнес-стратегії. Компанії досягають найкращих успіхів, якщо залучають всі ланки лідерів до розвитку талантів, особливо на ранніх стадіях формулювання стратегії. Ті керівники, що покладають всю стратегію розвитку талантів лише на плечі HR, втрачають можливість пов'язати поведінку та здібності своїх працівників із метою та пріоритетами бізнесу, в якому вони працюють. Вищі посадовці повинні також знайти спосіб, щоб змусити лінійних менеджерів взяти на себе відповідальність за розвиток навичок та знань своїх працівників. Наприклад, включити рівень розвитку працівників у щорічну оцінку персоналу.

Організаціям також слід порушити status quo у своїх організацій і винищити, де можливо, обмеженість мислення. Для цього, наприклад, можна здійснювати рух працівників через різні посади у компанії. Повинні бути створені формальні мережі для взаємодії працівників. Як стверджує один з опитаних керівників: "Найсильніші top-500 працівників повинні бути керовані потужною командою керівників, а не групкою посередніх менеджерів".

За матеріалами "The people problem in talent management", The McKinsey Quarterly (Number 2, 2006).