Підбір топ-менеджерів: чому недооцінюється особистісна цілісність?

У своїй статті Кларк Мерфі (Clarke Murphy), CEO Russell Reynolds Associates, наводить дані щодо зростання кількості зловживань у найвищих ешелонах корпоративної ієрархії. На його думку, першопричину цього слід шукати в тому, що сучасні організації не приділяють потрібної уваги деяким якостям, котрі споконвічно цінувалися людством.

Є чимало прикладів, коли CEO було звільнено за те, що вони фальсифікували інформацію в резюме, вчиняли спроби вплинути на можновладців, намагаючись зміцнити свої позиції на ринку або змушували підлеглих підробляти фінансову звітність, «підвищуючи» таким чином результативність діяльності компанії.

І таких історій з кожним днем стає все більше. Згідно даних дослідження PricewaterhouseCoopers, за досить короткий період у загальній кількості замін перших керівників частка звільнень гендиректорів, зумовлених причинами етичного характеру, зросла на 68%: з 4,6% у 2007-2011 роках до 7,8% у 2012-2016. Хоча таких випадків все ще відносно мало, сам факт їхньої наявності викликає занепокоєння. Ще більше хвилює те, що кількість проявів неетичної поведінки на найвищих корпоративних щаблях послідовно зростає.

Отже, виникає запитання — може чесність стає непотрібною? Але це не так. Формулюючи вимоги до якостей топ-менеджерів, компанії майже завжди роблять наголос на особистісні цілісності індивіда. Швидше проблема полягає в тому, що присутність цієї характеристики дуже важко виявити на етапі відбору.

Ті, хто проводять співбесіду з кандидатами, потрапляють під вплив більш очевидних характеристик, якими є харизма, здатність переконувати та захопленість справою. Тому має місце свого роду «перекіс», коли перевага віддається яскравішим особистостям, котрі можуть вразити своєю здатністю представити грандіозну ідею та залучити інших до її втілення.

Віддавання переваги зовнішній яскравості характеру — це факт, підтверджений у ході багатьох досліджень, які проводилися в останні 20 років. Було виявлено високу кореляцію між здатністю подобатися та здобувати увагу оточуючих і призначенням на лідерські позиції. Такі висновки знайшли підтвердження і в дослідженнях PricewaterhouseCoopers. Наприклад, під час недавнього вивчення вимог до гендиректорів глобальних компаній аналітики PwC побачили, що пишномовні слова та вирази (як-от «пристрасть», «здатність надихати», «харизма» й «енергія») вживаються в три рази частіше, ніж слова, що описують менш очевидні характеристики (зокрема, йдеться про скромність, вірність своїм цінностям та вміння вислуховувати інших).

Нещодавно Russell Reynolds Associates та Hogan Assessments повели дослідження, в основу якого лягло оцінювання особистісної цілісності керівників і пов’язаної з цим здатності не тільки швидко відновлюватися після криз і невдач, але й використовувати збої як можливість зміцнити організацію. У підсумку було отримано набір характеристик, якому PwC дала визначення Leadership Span™ («Діапазон лідерства»). Leadership Span має як «яскраву», так і «малопомітну» сторони. До «яскравих» якостей відносяться готовність робити різкі кроки, «підриваючи» статус-кво; бажання ризикувати; геройство та вміння заряджати енергією інших. «Малопомітними» характеристиками є прагматизм, обережність і зваженість, неприхована вразливість та здатність встановлювати емоційні зв’язки з іншими. Використовуючи цю модель, дослідники PwC проаналізували характеристики 1 тис. керівників та порівняли «яскраві» і «малопомітні» риси цих індивідів з висновками їхнього «кругового» оцінювання.

Ось що показало дослідження PwC. Керівники, котрі сприймалися як цілісні особистості, здебільшого, отримували високу кількість балів за трьома «малопомітними» якостями: їм добре вдавалося налагоджувати емоційні зв’язки з оточуючими; вони не боялися виявляти вразливість та дуже зважено підходили до оцінювання ризиків. Водночас сприйняття цілісності особистості топів практично не корелювалося з їхніми «яскравими» характеристиками — спроможністю підштовхувати людей до дій, схильністю йти на ризик та здатністю кардинально змінювати уклади, які ствердилися в організації.

Пригадайте останнє інтерв’ю, яке ви проводили з кандидатом на якусь посаду. Чи цікавила вас особистісна цілісність індивіда? А може ви більшою мірою концентрувалися на його лідерських якостях та рішучості? Чи приділили ви хоча б якусь увагу здатності людини виявляти вразливість та обережності при зважуванні ризиків? Найімовірніше, головною для вас була перша пара характеристик, хоча друга є не менш важливою.

Протягом останніх років компанія Uber не раз «спотикалася», пригортаючи увагу неетичністю своїх підходів та дій. А коли рада директорів вирішила замінити CEO, намагаючись таким чином вирівняти «корабель», що «дав крен» — в якості наступника було вибрано Дара Косровшахі (Dara Khosrowshahi), на той час гендиректора Expedia.

Ніхто не назве Косровшахі м’якотілим лідером. За час його керівництва доходи Expedia зросли в чотири рази, а прибуток вдвічі. Було здійснено вихід у більш ніж 60 країн, що супроводжувалося придбанням численних конкурентів. Але при цьому Косровшахі не приховує своєї вразливості. Ось що він написав у листі до персоналу Expedia, де оголошував про відставку:

Видатні лідери можуть не лише забезпечувати високі темпи зростання, але й при цьому сказати: «Мушу визнати, що мені страшно». І це не прояв слабкості — навпаки, це прояв сили. Якщо ви хочете, щоб компанією управляв індивід, якому властива особистісна цілісність, виходьте з того, що вразливість, обережність та інші «непомітні» якості є критично важливими.

За матеріалами "What Happened to Integrity?", LinkedIn.

Ілюстрація: phloxii / Shutterstock.com