Якою має бути бізнес-модель у диджитал-добу?

У цифровій економіці, яка зараз буквально обрушується на нас, більшість підприємств не зможуть втриматися на плаву, застосовуючи традиційні підходи до управління, і в першу чергу це стосується великих компаній, — про це нам нагадують Пітер Вейлл (Peter Weill) та Стефані Воернер (Stephanie Woerner), представники Центру досліджень інформаційних систем (CISR) Школи менеджменту Sloan (MIT).

Під час опитування топ-менеджерів із різних країн світу, яке CISR провів у 2017-му році, 413 респондентів сказали, що протягом найближчих п’яти років їхні компанії можуть втратити 28% доходів через цифровий «підрив». Це означає: чимало організацій, не зволікаючи, мусять подумати, як замістити більш ніж чверть своїх надходжень.

Гра по-новому

Нова філософія бізнесу змушує виходити поза межі запропонованої Майклом Портером (Michael Porter) ідеї керованих ланцюгів постачань — коли компанії знали, де фізично знаходяться їхні продукти та коли їх було реалізовано.

У цифровому світі доведеться здійснити перехід до складніших систем мережевого типу. Йдеться про екосистеми або платформи, вибудовані на фундаменті з міцних партнерських стосунків. Це, у свою чергу, дозволить створити певну точку, де клієнти могли б задовольняти сукупність своїх потреб та яку прагнули б відвідувати.

Вейлл та Воернер провели семінари, присвячені темі цифрового «підриву», учасниками яких стали CEO та топ-менеджери чотирьох організацій — банку, страхової компанії, юридичної фірми та агенції нерухомості. Всі вони мали однакове бачення майбутнього свого бізнесу: стати місцем, де клієнти могли б знайти та придбати будинок. Замість того аби пропонувати окремо іпотеку, страховий поліс, юридичну підтримку чи послуги з підбору житла — кожний із цих гравців хотів надавати потенційним покупцям пакет інтегрованих послуг та створити для них привабливу екосистему типу Amazon.

«Хоча така візія потенційно може трансформувати ринок нерухомості — малоймовірно, що всі згадані вище компанії досягнуть успіху», — зазначають дослідники, пропонуючи керівникам не забувати про те, що вирішивши перейти до нової бізнес-моделі, компанія має об’єктивно оцінити свій наявний потенціал. Чи є вона частиною складної диджитал-екосистеми? Наскільки добре знають керівники потреби кінцевих споживачів? І скільки вони реально можуть про це знати?

Вже виникла низка надпотужних екосистем у таких сферах, як ритейл (Amazon), охорона здоров’я (Aetna), енергетика (Schneider Electric, Франція), розваги (Netflix) та повсякденне спілкування (WeChat, Китай). Дослідники зазначають, що проявлятиметься тенденція, коли бізнеси та окремі споживачі хотітимуть користуватися з однієї чи, можливо, двох екосистем у кожній зі сфер. Тому, найімовірніше, ми станемо свідками консолідації галузей. А це означає, що розуміння стратегічних опцій та чітке з’ясування плану гри ставатиме для лідерів критичним чинником, що підвищуватиме виграш у разі успіху та робитиме провал більш болючим (а інколи навіть незворотним).

Емоційна залученість клієнтів як основний стратегічний рушій

Крім побудови екосистем, що дозволять пропонувати нові типи продуктів, компанії мусять розробити нові способи приваблювання клієнтів та стимулювання їхньої залученості. Наприклад, недавно сингапурський DBS Bank вирішив здійснити вихід в Індію, де не мав клієнтської бази. Було укладено партнерство з відомою мережею кав’ярень, в яких споживачі могли скористатися з технологічних інструментів, аби зареєструватися і відразу після цього проводити банківські транзакції через свої мобільні пристрої. Банк міг би відкрити в Індії мережу філій та дата-центри, але функціонування через партнерство було набагато ефективнішим та більш прибутковим. Лише через рік DBS мав на індійському ринку біля 1,2 млн. клієнтів.

Щоб здобути емоційну прив’язаність клієнтів, недостатньо запропонувати їм просто ефективну послугу. Її використання має приносити задоволення. Прагнучи цього досягти, DBS залучив до інноваційної діяльності більш ніж 14 тис. зі своїх 22 тис. працівників. Для мотивування співробітників та координування їхніх дій, компанія використовує тільки один показник: скорочення часу, який клієнти витрачають на взаємодію з банком. Спочатку була поставлена ціль — скоротити часові витрати споживачів на 10 млн. годин, але DBS значно перевершив цей показник, заощадивши своїм клієнтам 250 млн. годин.

Нові лідерські вміння

Крім усього, компанії мають оцінити потенціал своїх керівників. Чи є на всіх рівнях лідери відповідного типу, здатні зробити трансформацію реальністю? Дослідження Вейлла та Воернер показало: щоб допомогти компаніям впоратися з диджитал-трансформацією, члени рад директорів також мають оволодіти новими для себе навичками. А мотивування та скеровування операційного персоналу може сприяти поглибленню емоційних зв’язків клієнтів і компанії.

Змінюючи підходи до провадження бізнесу, CEO та топ-менеджери стукатимуться з дуже складними викликами. Їм доведеться рухатися в напрямі, сповненим непередбачуваностей, який, до того ж, може виглядати незрозумілим. Щоб адаптуватися до мінливих обставин та продовжувати розвиватися, більшість компаній потребуватимуть нових наборів умінь.

Питання полягає не в тому, чи потрібна компаніям диджитал-трансформація — а коли та як вони проходитимуть через неї. Бездіяльність означатиме повільну смерть, коли бізнес знесилюватиметься, поступово втрачаючи «кров». Ті ж, хто наважиться освоювати диджитал-сферу, отримають шанс повторити успіх DBS Bank. За один рік вартість акцій цього банку зросла на близько 50% і, крім цього, його було названо «диджитал-компанією №1» у банківській галузі.

За матеріалами "Why Companies Need a New Playbook to Succeed in the Digital Age", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: Tex vector / Shutterstock.com