Зміни систем оплати праці: цікаві тренди та приклади

Джерело: ПроHR

За даними міжнародного дослідження Deloitte «Тенденції у сфері управління персоналом — 2018», 73% респондентів відзначають важливість змін у підході до системи винагород, водночас до виклику готові далеко не всі (46% опитаних). Як саме змінюються підходи до оплати праці? Про це розповідає Людмила Корчак, експерт у галузі управління персоналом компанії «Делойт» в Україні.

Показові цифри

Як в Україні, так і у світі активно відбувається перехід до нового формату систем винагород: із чітко стандартизованого до персоналізованого. Провідні організації розуміють, що ефективність залучення, мотивації, розвитку та утримання фахівців забезпечується лише завдяки цілісній і гнучкій системі персоналізованої винагороди. Відповідно до результатів дослідження Deloitte, в Україні ситуація така: 48% респондентів вважають, що їхня система винагород є типовою для галузі, в якій вони працюють, і тільки 28% відверто стверджують, що система заохочень застаріла та потребує перегляду. Водночас 21% респондентів говорять, що в їхніх організаціях пропонується кілька гнучких і персоналізованих варіантів винагород. Дуже незначний відсоток (4%) опитаних як в Україні, так і в усьому світі говорять про те, що у їхніх компаніях винагороди є інноваційними та гнучкими щодо типу та частоти, персоналізовані відповідно до вподобань працівників і пристосовані до специфічних особливостей поведінки.

Ще один цікавий факт і відмінність ситуації в Україні від світу стосується частоти виплати бонусів. Квартальні та піврічні бонуси використовують близько 15% компаній наших респондентів у світі й Україні. Трохи менший відсоток (10%) опитаних вказали, що їхні компанії взагалі не виплачують бонусів. Якщо говорити про підхід до виплати річного бонусу і диференціації бонусів залежно від посади та періоду, за який цілі фактично досягнуті, ситуація кардинально відрізняється. 53% компаній у світі виплачують річний бонус, а в Україні такі компанії складають 22%. Водночас очевидно, що українські роботодавці більше диференціюють бонус залежно від посади та періоду досягнення цілей — 34% і 19% на противагу до 13% і 7% у світі.

Адаптація до змін

За даними дослідження, більше 80% працівників не задоволені системою винагород у компанії. Існують певні передумови, які стимулюють компанії до перегляду систем винагород. По-перше, це необхідність підтримувати оплату праці конкурентною для залучення та утримання найкращих менеджерів і фахівців. По-друге — бажання розробити таку систему винагород, яка відповідатиме бізнес-цілям. Сьогодні довгострокові стратегії не виправдовують себе, їхній розвиток можна порівняти з бігом на короткі дистанції. Швидкість змін у світі зростає у зв’язку з глобалізацією і розвитком ІТ, водночас тривалість життя організацій зменшилася більш ніж у 3 рази (50/15). Як результат, компанії стають більш гнучкими, використовуючи для цього відповідні підходи та інструменти (Agile, Scrum), які допомагають адаптуватися до змін у середовищі. По-третє, не можна не рахуватися з міграцією робочої сили як у Європі, так і за її межами. Ще одна передумова — зменшується розрив у винагороді менеджерів і фахівців, цей факт також необхідно врахувати. Більш того, змінюються пріоритети в житті людей. Саме тому роботодавці зіштовхуються з нагальною проблемою синхронізації системи винагород зі стратегією компанії, налаштування системи на реалізацію стратегічних цілей і проектів.

Найпоширенішими складовими системи винагород за даними дослідження «Тенденції у сфері управління персоналом — 2018» були визначені (в порядку зменшення): бонуси та премії за результатами ефективності, оклад, оплачувана відпустка, разові бонуси та премії, оплата програм з підвищення кваліфікації та медична допомога. Про кожну з цих складових сказали більше половини наших респондентів. Допомога при переїзді, оплата транспорту, безкоштовне харчування в офісі, оздоровчі заходи (тренажерний зал тощо), участь у прибутку компанії (акції) та програми пенсійного забезпечення поки що мають значно меншу частку серед розповсюджених винагород.

Персоналізовані системи оплати праці

Наведу кілька прикладів з дослідження. Великий виробник одягу тепер пропонує своїм працівникам винагороду, що складається з трьох елементів, кожен з яких визначається за окремим набором критеріїв: збільшення базової платні відображає узгодженість і зростання працівника за основними показниками; розмір бонусів цілковито залежить від досягнення конкретних цілей; а інші засоби стимулювання і довгострокові опціони на акції присуджуються за здійснення керівної діяльності та оцінки персоналу за методом «360 градусів». Ця гнучка система надає працівникам можливість вирішувати, чого саме вони хочуть: зосередитися на основній командній роботі, досягати довгострокових цілей або перейти на керівні ролі.

Ще один яскравий приклад — європейська консалтингова фірма, яка пропонує новим працівникам низку варіантів винагород на вибір, коли ті приймають пропозицію про роботу. Новий співробітник може обрати заробітну платню чи опціони на акції, додатковий тиждень відпустки або вищу платню.

Комплексні системи оплати праці

Розглянемо такий приклад: компанія Patagonia застосовує інноваційну модель компенсаційних виплат і винагороди, яка повністю відповідає її культурі та ідентичності. Ця модель — більше ніж поєднання традиційних переваг, що сформувалися за минулі роки. Ця модель — нетрадиційний підхід до винагородження, який враховує різні аспекти життя працівників як на роботі, так і поза нею. Вона передбачає 26 триденних вихідних на рік, вільний робочий графік (так звану «політику серфінгу», згідно з якою працівники можуть займатися серфінгом або іншими вправами у робочий час), а також має великі переваги для працівників-батьків, забезпечуючи в офісному приміщенні можливості денного перебування для дітей, які потребують батьківського нагляду або грудного вигодовування. У Patagonia впевнені у залученні закоханих у справу та мотивованих людей, які готові відстоювати те, у що вірять. Компанія вже відчула підвищення ефективності та продуктивності своїх працівників, коли ті отримують відповідну винагороду. Компанія заохочує співробітників ставитися до роботи як до гри і вважає свій персонал кінцевими клієнтами, що підкреслює її особливу увагу та відношення до працівників і їхнє винагородження.

Чому сучасні системи оплати праці повинні бути гнучкими?

По-перше, 20% компаній здійснюють оцінку ефективності працівників частіше ніж один раз на рік, але лише 9% коригують зарплати з тією ж періодичністю. Проблему ускладнює той факт, що програми винагороди не є гнучкими і переважно враховують лише досвід і стаж роботи. По-друге, організації не використовують можливість краще зрозуміти особливості працівників і адаптувати ширший спектр винагород до більш різноманітної робочої сили. Програми винагород залишаються орієнтованими здебільшого на традиційних працівників (штатних, із робочим місцем в офісі) та традиційні види переваг, таких як медичне страхування, відпустка через хворобу і виплати понаднормових. У багатьох із них не враховуються такі елементи, як гнучкість, розвиток, визнання та інші засоби стимулювання, особливо для контрактних або інших позаштатних співробітників.

Зміна підходів до управління людським капіталом є ключовою рушійною силою в еволюції процесу винагородження. У дослідженні 2016 року три чверті працівників погодилися з тим, що їхнім компаніям необхідно змінювати методи управління ефективністю, і менше 40% керівників компаній заявило, що ці методи допомагали досягати бізнес-цілей. У дослідженні 2017 року понад 70% компаній повідомило про розробку методів «безперервний процес управління ефективністю». Декілька компаній, що йдуть в ногу з цією тенденцією, почали створювати «безперервний процес винагородження». Наприклад, одна компанія, що надає послуги зі споживчого кредитування, тепер виплачує винагороду за своїм планом грошового стимулювання та розглядає можливості просування по службі двічі на рік відповідно до піврічних перевірок та оцінок ефективності.

Як висновок, відзначу, що більшість підприємств нарешті визнають потребу змінювати систему винагороди за рахунок більшої персоналізації, гнучкості та цілісності застосовуваних підходів, узгоджуючи її з іншими стратегіями управління персоналом компанії. Організації, які втілили це розуміння в життя, розширили власне розуміння винагород і вийшли за межі традиційних підходів до створення та реалізації процесу винагородження. Та все ж сфера винагороди працівників залишається відкритим простором, де організації можуть експериментувати та тестувати нові інструменти задля підвищення ефективності власних систем винагород, встановлюючи персоналізовані відносини з кожним працівником.

Ілюстрація: Lev Ko / Shutterstock.com