Чому традиційні підходи до управління змінами «відходять у небуття»

Як досягти стабільно високої результативності трансформаційних ініціатив? Це питання незмінно спричиняє «головний біль» у керівників компаній з різних країн світу. Перед усе потрібно відмовитися від думки про те, що змінами можна управляти, — вважає Девід Мішелс (David Michels), директор та партнер Цюрихського офісу Bain & Company.

Виходячи із темпів змін у світі та в бізнесі, сама ідея стосовно того, що трансформаціями можна управляти, виглядає абсурдною, бо в середовищі, де функціонують організації, здійснився глибинний зсув; те ж саме має відбутися із нашим мисленням», — пише Мішелс.

Автор виділяє три критично значущих зсуви, які трансформують природу організаційних змін.

1. Від одноразовості до постійності

Більше немає трансформаційних проектів із чітко зазначеними термінами початку і завершення. Впровадження змін — це безперервний процес, темпи якого безупинно прискорюються. Зараз у середньому працівники компаній проходять крізь три масштабні зміни щороку (2012-го таких проектів реалізовувалося менше двох), а понад дві третини організацій очікують, що протягом найближчих років кількість трансформаційних програм зростатиме. Щойно завершується одна ініціатива — відразу розпочинається друга. В таких реаліях працюють більшість керівників.

У світі сучасних організацій здатність керівника провести людей через зміни — це не щось бажане, а базове управлінське вміння. Одне із недавно проведених досліджень, під час якого вивчалися причини ініційованих радами директорів замін CEO, показало: на цій посаді був потрібен хтось, спроможний успішно очолювати трансформаційний процес.

Потрібно переосмислити те, як ми керуємо процесом змін, як здобуваємо прихильність команд, як надихаємо окремих індивідів. Як отримати більшу підтримку для трансформацій, як впливати на людей, як вселяти в них бажання змінюватися, як створювати умови для максимально швидкого відновлення після невдач? Здатність знаходити відповіді на такі питання стає основним джерелом конкурентної переваги.

2. Від аналоговості до диджиталізації

Штучний інтелект змінює природу роботи, а машини беруть на себе нові й нові завдання, які традиційно виконували люди. Чимало робіт зникне, але також з’являтимуться нові. 2016-го Amazon збільшила кількість роботів на 50% (з 30 тис. до 45 тис.), що дозволило скоротити витрати і час доставки замовлень. В той же час компанія розширила чисельність штату також на 50%, поклавши більший акцент на навичках взаємодії з людьми, з тим аби краще обслуговувати клієнтів.

Це означає, що організації мають безперервно перенавчати своїх працівників. Попит на висококваліфікованих технічних фахівців значно перевищує пропозицію. Під час дослідження, проведеного 2018-го IBM, 63% респондентів сказали, що основною перепоною для впровадження AI, є брак відповідних технічних навичок. Тому найбільш прозорливі компанії формують культуру безперервного навчання, концентруючись на розвитку як технічних, так і «м’яких» умінь (soft skills).

Дослідження показують, що в світі, де все більше бізнес-рішень приймаються машиною, лише 10% людей готові довірити роботам виконання складних та ризикованих завдань. Часто ми готові сприймати результати машинного аналізу, як підтвердження, вже сформульованого висновку, а в разі виникнення розбіжностей їх відкидаємо.

Але все одно збільшення обчислювальних потужностей зміцнює нашу здатність розв’язувати старі проблеми у цілком нові способи. Так, організації можуть в режимі реального часу збирати дані стосовно операційної діяльності, персоналу, клієнтів та оперативно вчиняти відповідні дії. Лише один приклад: замість того щоб з’ясовувати ставлення людей до робочого середовища через проведення щорічних опитувань, такі компанії, як Intel, IBM та Twitter, аналізують сприйняття роботи (позитивне, негативне чи нейтральне) в режимі реального часу. А 70% керівників збільшують обсяги інвестицій в аналітику клієнтських даних, що дає змогу невідкладно приймати потрібні рішення.

3. Від стабільності до гнучкості

Також змінюється традиційний зміст поняття «персонал». В США частка міленіалів в сукупній робочій силі вже сягнула майже 50%. Більш ніж 90% представників цього поклоніння планують працювати на одному місці менше трьох років (раніше це значення в середньому становило 4,4 роки). Водночас на ринок праці дедалі сильніше впливає так звана гіг-економіка, яка характеризується прямими та короткостроковими робочими стосунками. Одна третина американських працівників вже «підробляють» в рамках певної форми таких трудових відносин. Тож межі організацій стають більш розмитими. Формується ціла екосистема, яка включає в себе спеціалістів різних фахів, зовнішніх підрядників і радників, та яка відрізняється гнучкістю організаційних форм.

Але в середовищі, де домінує гнучкість є річ, що залишається незмінною. Це притаманне людині прагнення стабільності, прогнозованості та відчуття мети. Тому зараз можна спостерігати, як все більше організацій відходять від зорієнтованості виключно на прибутки та фокусуються на цілях ширшого змісту. Опитування 12 тис. офісних працівників, яке провели The Energy Project та Harvard Business Review, показало: ймовірність того, що співробітники, які знаходять у своїй роботі відчуття мети та значущості, виявлять готовність надалі працювати у своїй компанії, є втричі вищою, ніж в інших випадках (з усіх чинників, які вивчалися під час даного опитування, саме цей мав найбільший вплив). Також такі індивіди виявляють вдвічі вищий рівень вдоволення роботою та глибшу залученість.

Отже, ми маємо пристосуватися до майбутнього, в якому змінами не можна (і не потрібно) управляти. Нова реальність визначатиметься не ризиками, побоюваннями та прагненням протистояти трансформаціям, а ширшими можливостями та більшою свободою й гнучкістю дій. Тому нам залишається просто прийняти зміни як даність та намагатися якнайкраще адаптуватися до них.

За матеріалами "Change Is Changing: Coping With The Death Of Traditional Change Management", Forbes.

Stock Photos from bizvector/Shutterstock