Нові тенденції в керуванні міжнародними географічно віддаленими командами: оцінка експертів
Упродовж останніх 5 років ми були свідками виникнення безлічі нових тенденцій в керуванні організаціями, які безпосередньо пов’язані з управлінням міжнародними географічно віддаленими командами. Нововведені аспекти стають невід’ємним елементом міжнародної роботи великих та дрібних компаній — від величезних агентств до невеличких стартапів. Ця стаття зосереджується на підсумку 5 нових напрямків у міжнародному керуванні на основі глобальних звітів, підкріплених коментарями та висновками діючих менеджерів і керівників міжнародних команд.
Глобальна аналітика [1,2,3,4,5] виділила основні перепони, з якими стикалися міжнародні віддалені команди впродовж останнього десятиріччя: 1) брак відповідного керівництва-лiдерства та підготовки, 2) особливості організаційної культури у віддаленій структурі, 3) невдоволення щодо застосування нових технологій, 4) міжкультурні конфлікти всередині команд, 5) дефіцит кадрової політики і методик проведення координації віртуальних команд. Нижче наведені коментарі експертів стосовно кожної тенденції, з конкретними прикладами з України, Іспанії, Аргентини і Тунісу*.
1. Головна роль лідера
Усі найважливіші звіти наголошують на постійно зростаючій ролі лідера в керуванні різноманітними установами. Завдання лідера полягає в підтримці організації у впровадженні інновацій та вдосконалень для її успішної адаптації в періоди змін. Згідно з глобальними кадровими звітами, якщо керівництво компанії не вкладає достатньо часу та вміння в управління міжнародними віддаленими командами, така установа приречена на провал. У процесі співпраці віртуальні команди зростають, удосконалюються та досягають певного розвитку без традиційного моніторингу процесу фізичною присутністю лідера.
Ми попросили одного з керівників міжнародного агробізнесу прокоментувати цю тенденцію:
"На даний момент ми ведемо бізнес у 6-ти країнах. Нелегко бути лідером у мінливому транснаціональному середовищі. Я впевнений, щоб подолати фізичну відстань та дотримуватися організаційної концепції, мети і культури, керівники і учасники міжнародних команд потребують значної порції натхнення, заохочення та інформації, яку може надати лідер компанії. Через стрімкі зміни надзвичайно важливо заохочувати розвиток і прогрес персоналу. Наприклад, наша концепція команди — це бути "Better Brokers" ("Кращими брокерами"), вдосконалюючись кожного дня, ефективніше обслуговуючи наших клієнтів, обмінюючись один з одним досвідом, надаючи всім учасникам команди можливість взаємно доповнювати свою майстерність, ділитися інформацією в межах нашої внутрішньої компанії Better Brokers Academy і прагнути досягти золотих стандартів індустрії. Як лідер, я маю так організувати людей, щоб досягти успіху в глобальному бізнесі, разом навчаючись та рухаючись уперед". — Євген Грінченко (Eвгений Гринченко), засновник концепцій "BetterBrokers" і "Better Brokers Academy" (Іспанія).
2. Важливість організаційної культури
Роль організаційної культури — стандартів, переконань, припущень, цінностей і способів взаємодії, які приводять до певної організаційної поведінки, — є суттєвою для будь-якого різновиду бізнесу, великого чи дрібного, комерційного чи благодійного, офісного або ж віртуального. Для того, аби віртуальні команди були ефективними, існуюча організаційна культура повинна демонструвати відкритість і підтримку гнучких та нетрадиційних механізмів командної роботи [3,4].
Лідерам варто особливо підкреслювати роль учасників віртуальної команди в організації і характеризувати їхню позицію в організаційній культурі. Чітка комунікація щодо організаційної культури в команді є запорукою успіху, в іншому випадку дуже важко «відчути» організаційну культуру у віртуальній організації, якщо тільки члени віддаленої команди не є досвідченими віртуальними працівниками або ж знайомі з організаційною культурою з попереднього професійного досвіду. Ми попросили одного з експертів прокоментувати цю тенденцію:
"Загалом, для змішаних чи віртуальних команд із новими працівниками, організаційна культура повинна бути представлена і чітко пояснена. Це наша робота — розуміти, чим Україна відрізняється від Австрії чи Сінгапуру. Це важливо для успішної асиміляції нових працівників віртуальної команди в існуючу культуру. Іншим прикладом є формат спілкування — в нашій професії високий коефіцієнт миттєвого телефонного чи онлайн-зв’язку з клієнтами і членами команди є запорукою успішної угоди". — Микола Ільїн (Николай Ильин), брокер зерна та олійних культур компанії Starfuels (Україна).
3. Ефективність інформаційних технологій
З метою покращення продуктивності, компанії у всьому світі впроваджують в організаційному процесі інноваційні технології, використовують нові види ресурсів і залучають до команди найкращих спеціалістів. За допомогою інтернету та інформаційних технологій однією з найвагоміших інновацій в організаційній структурі стало створення віртуальної команди — групи географічно віддалених один від одного співпрацівників, часто в різних країнах і часових поясах світу. Організації, яким успішно вдається сприймати зміни та нововведення, починають практикувати "світогляд, спрямований на постійний розвиток", який дозволяє їм покращувати організаційну спритність і досягати успіху [4,5].
І хоч віртуальні команди стають все більш популярними у всьому світі, при всьому достатку ресурсів і рекомендацій по ефективному їх використанню, існує багато складностей у формуванні і керуванні такими групами. Згідно з багатьма звітами, одним із ключових факторів ефективності є доцільне застосування інформаційних технологій. Цікавими міркуваннями поділився з нами лідер в області управління IT-проектів:
"Найскладніше в роботі віддаленої команди — побудувати та підтримувати зв’язок між усіма учасниками, які розосереджені по всьому світі. Ми — міжнародна команда, тож не маємо розкоші невербальних засобів комунікації, таких як потискання руки чи посмішки в звичайному офісному середовищі. Моє головне завдання, як керівника відділу інформаційних технологій, полягає в налаштуванні для команди "безшовних", упорядкованих, зрозумілих засобів комунікації між усіма співробітниками. Платформи інформаційних технологій повинні підтримувати різноманітні канали і формати, тісно пов’язані з міжособистісним спілкуванням: оперативні програми-чати, які допомагають людям бути в курсі щоденної діяльності; зручні у користуванні файлообмінники для передачі даних у командах, що працюють над невеликими проектами; аудіо- і відеоконференції з синхронними та асинхронними (з можливістю запису) дискусіями, які б нівелювали різницю в часі під час проведення міжнародних операцій. Проектування такої ІТ-підтримки вимагає від команди керівництва інвестування часу, сил і фінансів, але й винагороджує підвищеною ефективністю глобальної команди, посиленою мотивацією і зменшеною плинністю персоналу. В нашій компанії ми використовуємо одне з популярних ІТ-рішень, постійно адаптуючи його для наших конкретних потреб і робочих процесів. Це дозволяє учасникам нашої міжнародної команди, до складу якої входять представники 7-ми країн, постійно бути на зв’язку, проінформованими і результативними, ефективно працювати над спільними проектами, знаходячись у різних частинах світу". — Олександр Булахов (Aлександр Булахов), IT-директор компанії "Anders" (Іспанія).
4. Роль міжкультурної різноманітності
Хоч загалом вважається, що різноманітність позитивно впливає на динамізм і самодостатність команди, управління питаннями міжкультурних відмінностей ставить перед керівниками особливі задачі. Кожен професіонал привносить до команди свої власні стандарти, світогляд, цінності та очікування, які тісно пов’язані з культурою виховання та набутим життєвим досвідом. Культурні традиції особистості збагачуються завдяки значущому і тривалому впливу інших культур, що часто знаходить відображення в змішуванні культурних традицій в робочому середовищі.
"Культурні відмінності впливають на те, як саме працівники міркують, спілкуються з клієнтами, колегами і керівниками, реагують на інформацію, що надходить від команди, працюють із кінцевими термінами, встановлюють пріоритети завдань, беруться за справу чи відмовляються від неї, виходять із конфліктних ситуацій. Керівники і учасники віртуальних команд повинні бути готовими до культурної різноманітності у своїх колективах, і поєднати усіх в єдину унікальну корпоративну/командну культуру, властиву лише цій організації. Я живу в Латинській Америці і працюю з Європою, Україною і Азією на щоденній основі. Кожна організація досягне успіху в управлінні культурним різноманіттям, якщо її лідери і керівники зроблять пріоритетною задачею створення і підтримку корпоративної/командної культури, яку поділятимуть усі її учасники". — Томас Рафаелі (Tomas Rafaelli), брокер компанії "Starfuels", випускник програми дистанційного навчання GAFTA і міжнародної торгівлі (Аргентина).
"Міжкультурне спілкування у сфері бізнесу стає більш комплексним та багаторівневим. Я живу в Тунісі і працюю з регіоном Ближнього Сходу і Північної Африки, Європою та Україною. Як людина з 15-річним досвідом практичної діяльності, я хочу підкреслити, що навички міжкультурного спілкування набувають першорядного значення у всіх сферах ринку. Ідея полягає в тому, щоб створити таку динаміку в команді, щоб можна було задіяти та об’єднати усі культурні відмінності. Провідні організації формуються, еволюціонують і узгоджують особливості глобальної і місцевої культур зі стратегією та необхідними змінами". Сальма Елумі (Salma Elloumi), ITTC International, магістр бізнес адміністрування Вищої школи комерції ESCP Europe (Туніс).
5. Інструменти упорядкування в інфраструктурі людських ресурсів
Дослідження показують, що багато компаній, які мають справу з управлінням віртуальними командами, не мають належної кадрової політики, спрямованої на створення міцного фундаменту для здорових відносин і вирішення питань, які вимагають особливої уваги, та конфліктів у міжнародних командах. Подібна документація має велике значення при регулюванні взаємовідносин у будь-якій команді, а у віртуальній — і поготів. За відсутності спільного фізичного простору, принципи та інструкції, що формулюють правила і домовленості команди, слугують в якості надійних "мостів", які поєднують людей і упорядковують командну роботу. Також, у разі виникнення конфліктних ситуацій, вони є нейтральним, безупередженим джерелом директив. Такі документи є письмовим відображенням спільної корпоративної/командної культури, створеної і виплеканої усіма учасниками організації.
"У завдання лідера входить робота з департаментом людських ресурсів і керівниками, в результаті якої вони матимуть чітке уявлення про стан віртуальної команди і зможуть підтримати процес управління і адміністрування встановленням чітких, зрозумілих інструкцій. Знов-таки, створення спільного розуміння стандартів та очікуваних результатів від конкретної групи працівників і занотування цих принципів у документальному вигляді, слугуватиме загальною основою для встановлення стилю спілкування і культури для всієї міжнародної команди. Ми працюємо на ниві пошуку талановитих спеціалістів агробізнесу і розуміємо винятково важливу роль персоналу в успіху компанії. Систематичні тренінги, присвячені комунікаційним аспектам, сприятимуть розвитку атмосфери розуміння і визнання в міжнародній команді і дадуть можливість висловити запитання і зауваження, котрі будуть вирішуватися відповідними інстанціями". — Анна П., керівник відділу пошуку талановитих спеціалістів агентства GNP (Німеччина-Україна).
Посилання і звіти про глобальні тенденції менеджменту:
- CultureWizard. (2018). Virtual teams survey. 2018 executive brief. Взято з https://www.rw-3.com
- Dweck, C.S. (2012). Mindset: How you can fulfill your potential. London: Constable and Robinson Limited.
- 2018 Global Human Capital Trends. Deloitt Research.
- Lalić, A.B. (2018, April). IEDC faculty: Learning from the best. Взято з https://www.iedc.si
- 2018 Workplace Learning Report. LinkedIn.
Про авторів:
Світлана Буко, кандидат соціологічних наук, член міжнародної організації SIETAR Italia (Товариство міжнародної освіти і досліджень).
Ірина Калиниченко, докторант Школи управління персоналом у Йоркському Університеті (Канада).
Ілюстрація: Depositphotos.com
* Стаття, написана в співпраці двох авторів, є частиною наукового проекту на тему "Керування віртуальними командами: управління організаційною поведінкою, культурою та інноваційною діяльністю". Мета статті — поєднати глобальні тенденції в управлінні людськими ресурсами з конкретними прикладами, ситуаціями і коментарями іспанських, туніських, аргентинських керівників, що ведуть бізнес з Україною, маючи за плечима більш ніж десятирічний досвід роботи з міжнародними командами.
|
