Wellness у корпоративному середовищі: чому ідея не працює

Чому програми оздоровлення персоналу, попри готовність багатьох компаній вкладати в них час і кошти, не дають очікуваних результатів? Це питання аналізує Джулія Хобсбаум (Julia Hobsbawm), викладач Лондонської бізнес-школи Cass, засновник консалтингової компанії Social Health Expert.

За останніми даними Global Wellness Economy Monitor, обсяг ринку оздоровчого дозвілля складає $3,7 трлн. А витрати компаній на оздоровлення співробітників зараз оцінюються на рівні $50 млрд і, як очікується, до 2025-го зростатимуть на 7% щороку. Мета wellness-ініціатив — збагатити досвід персоналу, створити умови для релаксації і таким чином посприяти підвищенню продуктивності праці, рівень якої в більшості організацій неухильно йде вниз.

Але при цьому wellness-програми реалізуються у відірваності від ініційованих керівництвом системних рішень і відповідальність за їхню дієвість фактично повністю покладається на співробітників. Послання є приблизно таким: ми готові вам допомогти, тому що є освіченими управлінцями: ось деякі речі, які ви можете для себе зробити.

У рамках такого підходу ігнорується проста істина: ніхто інший як працедавець може бути першопричиною проблем персоналу. Крім цього, компанії практично не вимірюють, чи дає ефект впровадження програм оздоровчого дозвілля. Попередні висновки дослідної програми, яка отримала назву «Illinois Workplace Wellness Study» («Іллінойське дослідження фізичного та психічного благополуччя робочого середовища»), дають підстави припустити, що ні.

Дослідники проаналізували відповіді 4 800 респондентів та виміряли 39 результатів (зокрема, продуктивність вдоволення від роботи, витрати індивідів на охорону власного здоров’я). Як виявилося, протягом дворічного періоду покращилися тільки два показники.

Чому ж так багато ініціатив не дають віддачі? Відповідь слід шукати в інтерпретації поняття «благополуччя», яке в корпоративному контексті, крім фізичного й психічного здоров’я, також означає зменшення стресового навантаження.

Згідно Американського інституту стресу, стан психічної напруги, в якому можуть перебувати співробітники, обходиться державі в $300 мрлд щороку; а в Європі є першопричиною 60% втрачених робочих днів. Серед головних рушіїв стресового стану — надмірна тривалість робочого дня, стислі терміни виконання завдань та поганий менеджмент. У підсумку компанія отримує низьку продуктивність праці та незадоволений персонал.

Зрозуміло, що програми, покликані покращити фізичне і психічне благополуччя співробітників (зокрема, психотерапія, членство в спорт-клубах, медитаційні заняття) можна тільки вітати. Бо вони вказують на небайдужість компаній до стану здоров’я працівників. Врешті-решт, ми не роботи і не «роботящі конячки». Зростання проявів співчуття як похідної цих програм теж є хорошою новиною.

Але ці ініціативи не завжди охоплюють аспекти роботи, які, власне, породжують стрес. Хоча це не завжди було так. Одна із перших програм благополуччя персоналу була запущена Генрі Фордом (Henry Ford) 1926-го. Тоді засновник Ford Motors, прагнучи підвищити продуктивність праці, зменшив тривалість робочого тижня з 48 до 40 годин. Інші компанії, наслідуючи його приклад, зробили те ж саме. Напевно, крім впровадження законів про охорону здоров’я та праці, здійснені Фордом кроки стали найуспішнішою wellness-ініціативою в історії. Чому? Тому що менеджментом було визнано: робоче середовище впливає на благополуччя працівників.

Напевно чимало керівників хочуть мати задоволених співробітників, які перебувають у хорошій фізичній та ментальній формі. Бо це тягне за собою поглиблення емоційних зв’язків між людьми і організацією і, як наслідок, зростання їхньої результативності. Який же пробіл у своїх wellness-программах мають подолати компанії для того, щоб цього досягти?

Цей пробіл можна назвати «соціальним здоров’ям». За визначенням ВООЗ, «здоров’я є станом повного фізичного, психічного та соціального благополуччя, а не лише відсутністю хвороб та фізичних дефектів». Але, незважаючи на те, що це записано чорним по білому, більша частина wellness-ініціатив зорієнтована виключно на фізичне та психічне благополуччя. Хоча потрібно подбати ще й про здоров’я соціальне, сконцентруватись на самій сутності того, як люди встановлюють зв’язки та спілкуються між собою. Це дуже непросто зробити в час, коли смартфон вбив відстань між перебуванням на роботі й вдома, і коли технологія, потрібна для підтримування соціальних зв’язків є тією ж самою, яку ми використовуємо в роботі.

Те, як добре чи погано ми функціонуємо в приватному і робочого житті, — питання здоров’я. При цьому соціальний контекст має сприяти зміцненню нашого фізичного та психічного благополуччя. Якщо процитувати гасло феміністського руху 1970-тих, можна сказати: «Особисте — це політичне».

Джеффрі Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) у своїй книзі «Dying for a Paycheck» («Вмерти за зарплату») пише:

Нещодавно у Франції був прийнятий закон, який дає співробітникам право «на від’єднання» або на ігнорування повідомлень та дзвінків, які надходять після завершення робочого дня. Мета цього здійсненого державою кроку дуже конкретна — сприяти мінімізації інформаційного перевантаження своїх громадян.

Якщо ми не поглибимо наше розуміння того, що означає благополуччя персоналу в робочому контексті, якщо не розв’яжемо складні питання політичного характеру стосовно визначення термінів виконання, навантаження та підходів до управління, та якщо не інкорпоруємо це до своїх стратегій — то не зможемо впровадити системні зміни, результатом яких стане більш задоволені, здорові та продуктивні працівники.

За матеріалами "Why Corporate Wellness Programs Fall Short", strategy+business.

Ілюстрація: wavebreakmedia / Shutterstock.com