Як змінити підходи до управління змінами

Протягом років ми чуємо одне й теж саме: 70% програм змін зазнають краху, здебільшого, через опір, який чинить персонал та брак потрібної підтримки з боку менеджменту. Чи можна все ж таки переломити цю ситуацію?

Ілюстрація: Shutterstock

Потенціал цифризації

Все частіше великі компанії беруться реалізовувати багатокомпонентні транформаційні програми, у сфері дії яких опиняються тисячі людей, що працюють у різних регіонах світу. І хоча ніхто не ратує за скасування традиційних семінарів та тренінгів, вони є малодієвими в контексті глобальних ініціатив. Натомість цифрові інструменти, як-от панелі dashboard та персоналізовані електронні повідомлення дають змогу формувати поведінкові зміни та модифікувати процеси в середовищі, де взаємодія між менеджментом і персоналом ускладнюється через часові та географічні обмеження.

Використовуючи диджитал-інструменти для реалізації наступних завдань, компанії можуть суттєво підвищити результативність своїх трансформаційних ініціатив.

1. Забезпечення оперативного зворотного зв’язку

Якщо зворотний зв’язок надається в режимі реального часу, його одержувачі мають можливість відкоригувати свої дії та побачити, як це вплине на результати їхньої діяльності.

Розгляньмо приклад компанії — виробника безалкогольних напоїв, яка стикнулась зі стійким падінням продажу на висококонкурентному африканському ринку, що призвело до 1,5-відсоткового скорочення її частки ринку. Було потрібно збільшити результативність та швидкість процесу продажу напоїв. Проста система SMS-повідомлень дала змогу понад 1 тис. працівників, які подеколи перебували тижнями в дорозі, підтримувати безперервний зв'язок із компанією. Щодня кожний торговий представник отримував персоналізовану інформацію щодо продуктивності своєї роботи разом із даними про стан ринку. Наприклад, одні повідомлення могли містити відомості стосовно торгових точок, які розмістили менше замовлень, ніж передбачалось; інші — попереджали працівника про ймовірність збільшення кількості заявок, скажімо, якщо у якійсь місцевості проводилися масові заході або якщо десь певний відомий бренд почав стрімко набувати популярності. Протягом кількох днів із моменту запровадження системи рівень крос-продажу та реалізації товарів вищого цінового сегменту зріс з 4% до понад 50%. Крім цього, впродовж першого року використання системи валова виручка збільшилась на $25 млн., завдяки чому компанія змогла не лише повернути втрачену ринкову долю, але й збільшити її на 1%.

2. Персоналізація досвіду

Зміст персоналізації у фільтруванні даних з тим, щоб надати користувачеві значущу для нього інформацію, наприклад, показати людині, якою є її внесок у досягнення цілей команди. Проста у використанні система може стати сильним мотивуючим фактором та спричинити конструктивний тиск з боку групи.

Цей підхід дуже успішно використало одне вагонне депо, яке поставило за мету скоротити непродуктивні витрати часу персоналу на 10%. Було впроваджено систему, через яку кожний робітник отримував актуальні на певний момент часу відомості, як-от дані про статус поїзду, інформацію щодо місця дислокації вагонів або повідомлення про те, обслуговування якого составу слід розпочати. Це дозволило працівникам чіткіше визначати свої пріоритети, краще зрозуміти сферу своєї відповідальності та ефективніше використовувати робочий час.

3. Усунення ієрархічних перепон

Пряма взаємодія між членами організації дозволяє обійти громіздкі бюрократичні бар’єри, що, в свою чергу, дає змогу скоротити час, потрібний для виконання завдань, обмінюватись важливою інформацією, швидко знаходити відповіді на складні запитання та отримувати поради тих, кому людина довіряє.

Так, в вагонному депо, про яке йшлося вище, було запроваджено комунікаційну платформу, через котру зацікавлені сторони напряму взаємодіяли. Наприклад, якщо начальнику депо була потрібна інформація про статус прибуваючого поїзду, він заходив в систему, натискав на відповідну «іконку» та ставив запитання безпосередньо людям, що заходилися в залізничному составі. Раніше такі запити доводилось надавати через централізовану систему, що суттєво вповільнювало роботу.

4. Формування спільноти

У глобальних організаціях групи, задіяні у програмі змін, часто знаходяться на великій відстані одна від одної. Створення площадки, де люди могли б бачити всю пов’язану з проектом інформацію, обмінюватися ідеями та відстежувати досягнутий прогрес, сприятиме зміцненню командного духу.

Серед інструментів, що добре себе зарекомендували, — електронні панелі, візуалізація діяльності команди, гейміфікація, онлайн-форуми, де люди можуть швидко обмінюватись коментарями (наприклад, інтегрування стрічки типу Twitter з робочими процесами або створення форумів, прив’язаних до таблиць лідерів з тим, щоб працівники могли обговорювати, як можна підвищити свій рейтинг).

Цей підхід добре спрацював в одному глобальному банку, який мав складнощі із заповненням критично значущих вакансій. Всі зацікавлені сторони отримали можливість відстежувати всю релевантну інформацію через панелі dashboard: відомості про вакансії, вимоги до позицій та відібраних кандидатів, дані щодо проведених тестувань та співбесід, листи з пропозиціями до кандидатів. Така прозорість ініціювала бажання людей допомогли компанії із розв’язанням цієї проблеми — зробити щось більше, ніж те, що передбачено функціональними обов’язками.

5. Демонстрування прогресу

Організаційні трансформації схожі зі зміною курсу кораблем: ті, хто за кермом, бачать її відразу, натоміть інші не зауважують нічого нового протягом певного часу. Цифрові інструменти допомагають доносити до всіх інформацію про зміни в режимі реального часу. Деякі досконалі системи можуть навіть показати внесок кожного індивіда в досягнення спільної цілі. Як показує практика, комунікації цього типу формують відчуття невідкладності трансформацій, що генерує енергію, котра виводить компанію на рівень «точки неповернення», коли нові підходи починають сприйматися як звичні.

Цифрові інструменти та платформи, якщо їх правильно застосовувати, дозволяють кардинально покращити здатність організації ефективно запроваджувати зміни. Але інструменти не повинні сприйматися як ототожнення розв’язання проблеми. Компанія мусить чітко зрозуміти, які поведінкові моделі їй потрібно прищепити та знайти технологічні рішення, котрі б допомогли реалізувати необхідні зміну. Найкращі рішення — сильно сфокусовані та скеровані на розв’язання вузької задачі. Їхнє застування в масштабах цілої організації розпочинається тільки після тестування в рамках пілотних проектів. При цьому шанси на успіх зростають, коли менеджмент активно заохочує зворотний зв'язок від користувачів та інкорпорує його в процеси, що дає людям відчуття безпосередньої причетності до трансформаційної ініціативи.

За матеріалами "Changing change management", McKinsey & Company.

¹ Боріс Евенштейн (Boris Ewenstein) — директор офісу McKinsey в Йоганнесбургу, Веслі Сміт займає там позицію консультанта, Ашвін Сологар (Ashvin Sologar) — заступника директора.