Майбутнє KPI: прозорість та гармонізація

У більшості організацій використання ключових показників ефективності (KPI) є нормою. Але відповідно до висновків дослідження, представлених у звіті «Leading With Next-Generation Key Performance Indicators» («Керівництво на основі ключових показників ефективності наступного покоління»), опублікованому в MIT Sloan Management Review: щоб отримати максимальну віддачу від KPI, потрібні більша прозорість цих показників та їхня чіткіша гармонізація. Про це пише Майкл Шрейдж (Michael Schrage), один із авторів згаданого вище дослідження, представник MIT Sloan School of Management.

Щоб отримати максимальну користь від системи KPI, організації мусять забезпечити у своїх межах більшу доступність інформації про базові метрики (щодо маркетингу, продажу, фінансів, проектів та процесів). Для цього можна виділити спеціальні канали в корпоративному месенджері Slack, де співробітники бачитимуть ключові показники ефективності та можуть надавати свої коментарі. Це полегшить процес гармонізації KPI. Бо команди краще розумітимуть, які показники є найбільш релевантними для досягнення їхніх цілей, та відповідно скеровуватимуть свої зусилля.

Під час інтерв’ю, які проводилися під час дослідження, такі різні компанії, як Adidas, Colgate-Palmolive та GoDaddy, підкреслили значущість ролі KPI для усунення «кордонів» між підрозділами. А GE Healthcare використовує ключові показники ефективності для покращення дієвості своєї «вертикалі» (причому в обох напрямах — як згори вниз, так і знизу вгору). Також дослідження показало, що компанії, які базують свої рішення на даних, не просто роблять KPI доступними для всіх, але й очікують, що менеджери використовуватимуть цю інформацію для здійснення потрібних реорганізацій.

Організації, які ґрунтують свої рішення на аналітиці, з допомогою алгоритмів виявляють та зважують зв’язок KPI із бажаними результатами маркетингової діяльності та системи управління стосунками з клієнтами. Так, прочитавши аналітичний звіт, топ-менеджер одного потужного промислового конгломерату визнав: в організації погано налагоджено обмін інформацією про глибину взаємодії з її різними клієнтами. Тобто KPI є критично значущими мегаданими, які дають змогу з’ясувати першопричини неотримання цих чи інших результатів.

Отже, із зазначеного вище випливає: майбутнє ключових показників ефективності дедалі більшою мірою залежить від бажання і спроможності лідерів забезпечити їхню прозорість та гармонізацію. Спираючись на аналітику великих даних, можна з високою ймовірністю припустити, що KPI матимуть першорядну значущість у п’яти наступних стратегічних сферах.

• Підприємство в цілому. До цієї категорії належать ключові показники ефективності, які організація визначає як пріоритетні для вимірювання усієї сукупності своєї діяльності. Незалежно від того, чи зорієнтовані вони більшою мірою на фінанси, клієнтів чи операційну діяльність, ці показники служать основою прийняття стратегічних та повсякденних рішень, а також — визначення напрямів для здійснення інвестицій. Діапазон цієї категорії KPI може бути доволі широким: від RAROC (доходність капіталу з поправкою на ризик до NPS (індексу споживчої лояльності).

• Клієнти. Ці метрики описують реальну й потенційну економічну цінність наявних та перспективних клієнтів. Які ідеї може підказати аналіз цих окремих груп споживачів? Який вплив на бізнес вони можуть мати? До яких сегментів бренду та каналів продажу належать? Якою може бути їхня довічна споживча цінність? Які точки контактування зі споживачами є найбільш значущими? Які поведінкові прояви вказують на ймовірність відтоку? Які 20% клієнтів певного сегменту генерують 80% надходжень? KPI цієї категорії покликані визначити тип стосунків, які організація хоче мати з клієнтами, та в подальшому здійснювати їхнє оцінювання.

• Аналітика, пов’язана із робочим середовищем. KPI цієї категорії вимірюють рівні продуктивності та залученості співробітників і команд. Вони показують, добре чи погано менеджери мотивують своїх підлеглих (серед іншого, дають змогу виявити, які типи дедлайнів та очікуваних результатів можуть негативно впливати на настрій та психологічний стан працівників). Крім цього, такі метрики допомагають виявити управлінські інструменти, які поглиблюють сфокусованість на клієнтах та відстежують якість співпраці в масштабі цілого підприємства. Вони виражають у кількісних категоріях результати протікання процесів, що дає базові дані для KPI, які стосуються підприємства в цілому. У своїй книзі «Work Rules! («Робота рулить!») старший віце-президент Google з питань персонал Ласло Бок (Laszlo Bock) дуже добре розкриває роль HR-культури у перетворенні «вимірювальних інсайтів» на KPI.

• Партнери та постачальники. Ці KPI оцінюють ефективність бізнес-системи. Чи вчасно виконують постачальники свої зобов’язання? Чи не виходять вони поза межі визначеного бюджету? Чи дотримуються відповідних стандартів якості? В якому ступені різні канали постачання впливають (позитивно або негативно) на індекс споживчої лояльності? Чи надають партнери доступ до потрібних даних? Чи пропонують реалістичні інноваційні рішення? Як (добре чи погано) вони впливають на ефективність використання активів? Мета цих KPI — виокремити тип ділових стосунків, які організація бажає мати з партнерами по ланцюгу постачань.

• Кількісне самовимірювання. Хоча рух самопізнання через збір даних про себе викликає певні занепокоєння, пов’язані із використанням приватних даних, він дозволяє створити багаті резервуари інформації, яка допомагає підвищити особисту продуктивність. Але як заохотити продавців ділитися з колегами зібраними даними щодо власної результативності? Чи зможуть менеджери проектів, не піддаючись примхам свого настрою, оцінювати команди строго у відповідності з етичними принципами? Чи мають менеджери право просити підлеглих надати інформацію, яку вони зібрали про себе? Такі, як сьогодні здається, гіпотетичні запитання стануть основою KPI нового покоління, що використовуватимуться для оцінювання персоналу вже в недалекому майбутньому.

Ці п’ять категорій KPI перебувають у безупинній динамічній взаємодії. Так, рух кількісного вимірювання своїх особистісних та професійних якостей може стати джерелом цінного матеріалу для аналітики, пов’язаної із робочим середовищем, яка, у свою чергу, дасть нові дані для переосмислення метрик щодо підприємства в цілому. Або якщо все більше партнерів компанії використовуватимуть аналітику, пов’язану із робочим середовищем, не виключено, що виникнуть нові можливості для вдосконалення KPI категорії «Клієнти». І знов, це може стати підґрунтям для переформулювання KPI, які вимірюють весь комплекс діяльності організації.

Таким чином, компанії мають постійно шукати відповіді на запитання — які категорії KPI є рушіями інновації на даному етапі? Як зміна в метриках однієї категорії впливатиме на інші сфери? Які взаємопов’язані KPI вказують на можливість збільшення прибутків? Які — на потенційні можливості зростання?

Поки що незрозуміло, хто має відповідати за прозорість та гармонізацію KPI (і як наслідок цього, за максимальне збільшення цінності, яку компанія генерує для себе та своїх клієнтів)? Фінансовий директор? Директор із маркетингу? Хтось інший? Але є очевидним одне: система KPI не може бути просто однією із позицій у порядку денному керівників компаній — це мусить стати для них стратегічним пріоритетом.

Дослідження показало: чимало лідерів усвідомлюють, що більша прозорість лежить в основі гармонізації KPI різних учасників ланцюга постачань (зокрема, компанії і її клієнтів або партнерів). Тож засада самоорганізації, що ґрунтується на гармонізації KPI різних стейкхолдерів, поступово стає основою управління мережевим підприємством.

За матеріалами "Five Categories to Focus Your KPIs", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: patpitchaya / Shutterstock.com