Професійне вдосконалення: що є дієвішим — зворотний зв’язок чи порада?
Ви щойно провели презентацію для потенційного клієнта. Чи все вдалося? Що можна було б зробити краще? Прагнучи знайти відповідь на подібні питання, ми, як правило, просимо босів, колег або клієнтів надати зворотний зв’язок. Але чи завжди цей інструмент дає потрібний ефект?
Докторанти Гарвардської школи бізнесу Джаевон Юнь (Jaewon Yoon), Хейлі Бланден (Hayley Blunden), Аріелла Крістал (Ariella Kristal) та доцент цього закладу Ешлі Вілльямс (Ashley Whillans) на основі проведеного дослідження зробили припущення про те, що вплив зворотного зв’язку на продуктивність нашої діяльності є нульовим або навіть негативним. Дослідники пояснюють це тим, що дуже часто інформації цього типу бракує ясності стосовно того, що та як нам потрібно покращити.
Своє наступне дослідження автори присвятили вивченню дієвості поради як можливої альтернативи звичному зворотному зв’язку. Провівши чотири експерименти, вони зробили наступний висновок: у більшості випадків люди отримували реально корисну для себе інформацію, коли зверталися не за зворотним зв’язком, а за порадою.
У рамках одного з експериментів 200 індивідам було запропоновано прокоментувати заяву на позицію вихователя, котру подав один із їхніх колег. При цьому одні мали зробити це у формі зворотного зв’язку; інші — у вигляді поради. Здебільшого, коментарі, що надавалися як зворотний зв’язок, носили загальний характер та мали позитивний тон. Ось приклад:
«Цей індивід в основному відповідає вимогам. Має досвід роботи з дітьми; також може працювати як педагог з іншою аудиторію. В цілому може розглядатися як гідний претендент на дану посаду».
У свою чергу, інформація, представлена як порада, була більш критичною та містила конкретні пропозиції. Один рецензент написав наступне:
«Варто додати ваш попередній досвід виховної роботи або згадати аналогічні ситуації взаємодії з дітьми. Опишіть свій педагогічний стиль та поясніть, чому ви працюєте саме так. Додайте, якою, на вашу думку, є ціль для семирічної дитини».
Фактично у порівнянні з респондентами, яких попросили надати зворотний зв’язок, ті, хто надавав поради, запропонували на 34% більше ділянок для вдосконалення і на 56% більше способів покращення виконання певного завдання.
Під час іншого експерименту дослідники попросили 194 працівника американської компанії описати якість виконання завдання кимось з їхніх колег. Спектр завдань був дуже широким: від маркування товарів до розробки нових маркетингових стратегій. Далі респондентам запропонували, ґрунтуючись на зробленому описі, представити коментарі у формі зворотного зв’язку або поради. І знов, автори зворотного зв’язку надавали менш критичну, більш загальну інформацію (наприклад, «Якість виконання роботи була дуже хорошою; немає жодних нарікань»), ніж ті, хто пропонували поради. Ось один із коментарів, який стосувався проведення презентації:
«Пропоную в майбутньому частіше оговорювати з керівниками підготовку до заходу; під час події більше рухайтесь; показуйте свою фізичну присутність; люди мусять вас бачити».
На наступному етапі дослідники вирішили перевірити попередньо зроблені висновки в ситуації реалізації навчальної програми для управлінців. Після завершення курсу учасників (понад 70 керівників компаній з різних регіонів світу) попросили оцінити якість навчання, використовуючи для цього зворотний зв’язок або пораду. Відповіді респондентів підтвердили результати двох попередніх експериментів. Коментарі у формі поради частіше містили пояснення стосовно того, що спрацювало, а що ні («Мені сподобалися заняття, але хотів би, аби більше часу приділялося освоєнню конкретних інструментів, які допомогли б покращити переговорні навички учасників»). І, навпаки, зворотний зв’язок, здебільшого, містив дипломатичні відповіді «ні про що» (як-от «Зміст навчального курсу та якість викладання дуже хороші»).
Чому ж порада є більш дієвим інструментом, ніж зворотний зв’язок? Дослідники пояснюють це тим, що часто метою зворотного зв’язку є оцінювання. У школі ми отримуємо зворотний зв’язок у формі балів; на роботі — як підсумкову оцінку нашої роботи за певний період часу. Саме цей зв’язок між даним інструментом і оцінюванням спонукає людей, коментуючи роботу інших, більшою мірою фокусуватися на минулому. Відповідно, їм важче уявити, як в майбутньому індивід, діяльність якого коментується, може покращити свої результати.
Коли ж люди надають пораду, вони схильні менше концентруватися на минулому і більше — на майбутньому. Тож, якщо ви звернетеся до когось із проханням надати пораду, цей індивід, швидше за все, дивитиметься в майбутнє, яке несе в собі численні можливості щось покращити і не «зациклюватиметься» на минулому, яке нереально змінити.
Аби ще раз переконатися в достовірності таких висновків, дослідники провели експеримент схожий на перший: запропонували кільком сотням респондентів оцінити заяву на вакансію, яку подав хтось із їхніх колег, попросивши при цьому, змістити фокус уваги на розвитковому аспекті. Як виявилося, вийшовши з режиму оцінювання та сконцентрувавшись на навчальних моментах, автори зворотного зв’язку надавали таку ж критичну, конкретну, зорієнтовану на вдосконалення інформацію, що й ті, хто пропонували поради.
Але чи завжди запит на зворотний зв’язок є гіршою стратегією, ніж прохання про надання поради? «Не обов’язково», — зазначають, автори, додаючи, що в деяких ситуаціях доцільно віддати перевагу зворотному зв’язку. В першу чергу це стосується «новачків» у певній сфері діяльності, для яких критика часто стає демотиваційним чинником. Частково це пояснюється тим, що люди ще не набули впевненості в собі як фахівці і тому болісно реагують на будь-які зауваження; а коментарі в більш позитивному ключі можуть їх надихнути на подальше вдосконалення.
«В організаціях є чимало можливостей вдосконалюватися, навчаючись у колег, клієнтів та босів; але зворотний зв’язок, попри свою поширеність, часто є непродуктивною стратегією професійного зростання, — пишуть автори. — З нашого дослідження випливає, що якщо занадто сильний фокус покладається на оцінюванні минулих дій, надати змістовні рекомендації щодо того, як краще діяти в майбутньому стає дуже складно; аби подолати цю перепону краще звертатися не за зворотним зв’язком, а за порадою».
За матеріалами "Why Asking for Advice Is More Effective Than Asking for Feedback", HBR.
Ілюстрація: EC&M
|
