Красномовні цифри: як провести успішну трансформацію компанії

Джерело: РБК Pro

Експерти McKinsey вивчили 82 масштабні трансформації компаній за останні півтора роки і з’ясували, від яких чинників залежить фінансовий успіх.

Термін «трансформація» часто використовують для опису незначних і не пов’язаних між собою ініціатив. Насправді «трансформація» — це інтенсивна, добре керована програма, що охоплює всю організацію, яка підвищує ефективність і покращує організаційне здоров’я компанії. Результати трансформації завжди можна і потрібно вимірювати і аналізувати. Дослідження McKinsey показало, що на успіх трансформації найбільше впливають її масштаб, темп, турбота керівників про життєздатність компанії і вміння ставити амбітні цілі.

1. Масштаб трансформацій

Компанії, де трансформація пройшла успішно, зазвичай вибирали перетворення в масштабах всієї організації, а не обмежувалися окремими бізнес-одиницями або функціями. Такий підхід дозволяє ефективніше створювати вартість у різних функціональних областях.

Важливо розуміти, що зниження загальних і адміністративних витрат, включаючи скорочення чисельності персоналу, забезпечує лише 9% цільових показників трансформації. Найбільшого ефекту досягають компанії, які збільшують обсяг виручки і чистий прибуток: 41% всієї вартості, яку створює трансформація, генерують ініціативи, спрямовані на зростання бізнесу.

Інший показник масштабу — кількість залучених співробітників. Компанії, що потрапили в верхній квартиль (четверта частина від вибірки; верхній квартиль — 25% кращих компаній галузі), залучали до проведення трансформації не менше 8% персоналу, а найбільш успішні — більше 20% співробітників. Масова мобілізація працівників дозволяє реалізувати відразу кілька ініціатив за різними напрямками і домагатися значних результатів. Згідно з дослідженням, 50% загальної вартості, створеної в ході трансформацій, приносять дрібні ініціативи, на кожну з яких припадає менше 0,5%.

Такі ініціативи легше реалізувати, вони допомагають співробітникам повірити в свої сили і можливості, розширюють їх повноваження. Це підвищує особисту зацікавленість працівників в успіху трансформації. Наприклад, одна глобальна промислова компанія дозволила передовим виробничим працівникам стати повноправними власниками портфелів невеликих проектів ощадливого виробництва на окремих об’єктах.

2. Темп трансформації

Компанії успішно проводять трансформацію, якщо беруть спринтерський старт і за кілька місяців перетворюють сплеск ідей у реалістичний чіткий план, який швидко реалізується. Звичайно, кожна трансформація унікальна, але згідно зі статистикою, при успішних перетвореннях компанії реалізували ініціативи, які в перші три місяці дали 28% всього обсягу пов’язаної з ними вартості, в перші півроку — 57%, а за перший рік — 74%.

Якщо у компанії вийде забезпечити «швидкі перемоги» вже на початку трансформації, наприклад ефективніше використовувати оборотний капітал, поліпшити управління витратами, то зекономлені кошти можна витратити на фінансування більш довгострокових планів: органічне зростання бізнесу, розвиток навичок і компетенцій співробітників. У результаті трансформація перетворюється у «вічний двигун» позитивних змін, що підтримують одна одну.

Після першого року трансформації успішні компанії збільшували кількість реалізованих ініціатив на 70%. Це дозволяло відновити ті заходи, які були скасовані або скорочені. Деякі організації навіть включають нарощування ініціатив у щорічне планування. Наприклад, одна хімічна компанія доручає керівникам фінансової та операційної функцій щорічно проводити due diligence, так, якби вони були б зовнішніми покупцями активів. Після цього керівники на місцях повинні розробити ініціативи щодо підвищення ефективності і реалізувати виявлені можливості.

І навпаки, менш успішні трансформації зазвичай не починаються енергійно і мають менше шансів на подальший розвиток. Компанії нижнього квартиля не відновлюють відкладені ініціативи, а повільний темп і відсутність критичної маси змін призводить до стагнації їх портфелів і заважає створювати вартість.

3. Турбота про життєздатність компанії

У прагненні швидко підвищити ефективність важливо не забути про довготривалу життєздатність бізнесу — організаційне здоров’я. McKinsey 15 років вимірює індекс здоров’я (OHI) більше тисячі компаній у ста країнах. За даними дослідження, компанії зі здоровою корпоративною культурою завжди перевершують своїх конкурентів: показник сукупного доходу акціонерів (TRS) у них майже в два рази вище, ніж у компаній, які не працюють над підвищенням життєздатності.

Успішні компанії встановлюють чіткі, вимірювані показники життєздатності організації. Всі недоліки в цій області усуває спеціальна команда, а керівник підтримує її інтерес в успіху. «Здорові» організації намагаються залучати співробітників у програму трансформації: прищеплюють прозорість роботи як норму існування і заохочують відкритий діалог із самого початку роботи.

4. Цілі трансформації

Досягнення цілей, які в два-три рази перевищують початкові плани, — не виняток, а нормальна практика. Компанії, які добилися найбільш успішних результатів трансформації, підвищували цілі, коли реальні досягнення випереджали очікування. Керівники не повинні прив’язуватися до первинних оцінок, які можуть виявитися занадто низькими. Може навіть виникнути «ефект Пігмаліона», коли завищені очікування підвищують результати, а занижені стримують їх.

Успішні перетворення зазвичай починаються з due diligence всередині компанії — перевірки, яка фіксує потенціал поліпшень, підтверджений об’єктивними доказами. Організації, які, ґрунтуючись на результатах due diligence, встановлювали цільові показники на рівні більше 75% від прибутку за попередній період, із більшою ймовірністю отримували значний приріст TRS. І навпаки, компанії, які не змогли провести успішну трансформацію, встановлювали цілі на рівні менше 25% відсотків від прибутку за попередній період.

Результати дослідження показують, що лідери, керовані перетвореннями, сильно впливають на успіх чи невдачу трансформації. Організації, які вибирають широке охоплення трансформаційних проектів, забезпечують високу швидкість їх проведення і часті оновлення, піклуються про організаційне здоров’я компанії і ставлять амбітні цілі, можуть значно перевершити конкурентів, які цього не роблять. Про це говорять цифри.

За матеріалами "The numbers behind successful transformations", The McKinsey Quarterly.