Як змусити HR-менеджерів працювати ефективніше

Менеджери скаржаться, що ейчари більшість свого часу проводять у своїх власних маленьких всесвітах матриць та індикаторів, і це при тому, що сьогодні вони відповідають за п'яту частину бізнес-результатів. Висновок очевидний — спеціалістам з управління персоналом давно час вийти з-під влади власних винаходів.

Дослідження, проведене HR-компанією RBL Group, а також Ross School of Business виявило, що сьогодні відділи управління персоналу перетворюються із другорядних інструментів на першочергову частку конкурентоспроможного бізнесу. Та чи здатні HR-відділи з усім розумінням та серйозністю підійти до виконання своїх нових функцій?

«Інтелектуальний капітал компанії, таланти та компетенції виникають внаслідок роботи та залученості професіоналів з управління персоналом», — стверджує Дейв Ульріх, партнер та співзасновник The RBL Group, який також є професором Ross School of Business.

Як наслідок, HR-професіоналам сьогодні не обійтися без адаптації в середовищі нових компетенцій, однією з найважливіших з яких є здатність бути «компетентним активістом» та відчувати «пульс» компанії. HR-професіонали повинні відчувати довіру, повагу, їх повинні любити та прислухатися до них.

«HR-спеціалісти, які володіють відповідними компетенціями, але неактивні, отримають довіру, але не матимуть впливу на людей. І навпаки, активні але некомпетентні спеціалісти матимуть багато ідей і будуть готові до їх втілення, але до них не будуть прислухатися», — застерігає Ульріх.

Напревеликий жаль для більшості керівників та власників компаній, лише п'ята частина всіх сучасних HR-спеціалістів сьогодні є компетентними активістами всередині свого бізнесу. 60% спеціалістів з управління людськими ресурсами здатні набути необхідних компетенцій лише за умов відповідного навчання та розвитку. І лише 20% не володіють ні навичками, ні особистими якостями для набуття необхідних компетенцій.

Окрім необхідності бути компетентними активістами, HR-професіонали повинні бути «агентами культури та змін». Культура передбачає набір діяльностей. Вона починається із усвідомлення очікувань зовнішнього споживача та трансляції цих очікувань на внутрішніх співробітників та організаційну поведінку в цілому.

Успішний HR-лідер повинен володіти компетенціями, які сприятимуть розвитку культури та дисциплін, які забезпечуватимуть зміни в організації.

Спеціалістам з управління персоналом також слід стати вправним «менеджером талантів/дизайнером організації», бути майстром теорії, досліджень та практики. При цьому управління талантами фокусується на тому, яким чином індивіди входять в організацію, рухаються по кар'єрній драбині та виходять з компанії. Дизайн же організації у свою чергу фокусується на здатностях організації, які закладені у структуру, процеси та політику останньої. Саме вони визначають, яким чином живе та працює компанія.

По суті, успішний HR-спеціаліст відповідає не лише за таланти чи лише за компанію, а за те й інше одночасно. «Талант не зуміє проявитися, якщо не буде підтримуватися організацією. І навпаки, навіть ідеальна організація загине без підтримки талановитими людьми», — додає Ульріх.

Окрім цього, HR-професіонали повинні стати «архітекторами стратегії», мати візію того, яким чином повинна рухатися та розвиватися організація, для того, щоб створити для себе достойне майбутнє. Ці компетенції передбачають здатність розпізнавати тенденції бізнесу та їхній вплив на бізнес, здатність передбачати майбутні події для підсилення процесу набуття «стратегічної чіткості», — стверджує Ульріх.

Зрештою, спеціалісти з управління персоналом повинні стати підтримкою для бізнесу, розуміти соціальний контекст бізнесу, у якому працюють їхні компанії. Вони повинні бути обізнані про те, яким чином їхній бізнес здобуває гроші, хто є їхніми клієнтами і чому ці люди купують продукти чи сервіси саме їхньої компанії. Для цього їм не обійтися без базового розуміння функцій інших корпоративних відділів, таких як: фінансового, маркетингового, дослідження та розвитку, інжинірингового та ін.

«HR-спеціалісти повинні бути переконані, що персонал компанії глибоко пов'язаний із очікуваннями споживачів, інтегрований з ними та готовий до інновацій. Такий зв'язок допомагає створити стратегію, орієнтовану на споживача, і при цьому абсолютно реальну для працівників компанії», — додає Ульріх.

За матеріалами "Squeezing more value out of HR", management-issues.