Що насправді заважає компаніям процвітати в умовах рецесії

Ваша стратегічна позиція залежить від того, як ви розгортаєте свої ресурси, тому, щоб дійсно використовувати кризу в своїх інтересах, ви повинні змінити основні процеси розподілу ресурсів у своїй організації, — вважають Ранджан Гулаті (Ranjay Gulati), професор MBA Гарвардської школи бізнесу, і Марк Відман (Mark Wiedman), старший керуючий директор і глава відділу міжнародної та корпоративної стратегії BlackRock.

Лідери бізнесу знають, що «не можна дозволяти хорошій кризі пропадати даром», проте далеко не всі з них дійсно дотримуються цього принципу. Вивчаючи результати діяльності компаній під час і після кількох минулих рецесій, Ранджан Гулаті і Марк Відман виявили, що 17% не вижили (оголосили про банкрутство, були придбані або перейшли в приватну власність), а з тих, хто вижив, переважна більшість — 80% — три роки по тому все ще боролися з тим, щоб відповідати своєму докризовому зростанню. Тільки 9% тих компаній, що вижили, «вирвалися з лещат рецесії», опублікувавши результати, котрі перевершили як їх аналоги, так і їх докризові показники. Ці фірми примудрялися витончено вирулювати, граючи як у нападі (інвестуючи в можливості зростання, включаючи нові підприємства), так і в захисті (скорочуючи витрати і підвищуючи ефективність своєї діяльності) у відповідь на зовнішні зміни. Навіть скоротивши загальні витрати, вони змогли виділити ресурси для нових починань.

Усвідомлюючи необхідність більш вправно реагувати на раптові потрясіння, керівники з тих пір намагаються зробити свої компанії більш «гнучкими» і більш «стійкими до збоїв». Проте, навіть фірми, які взяли на озброєння ці підходи, не можуть швидко і досить активно реагувати на кризи. У ході проведеного дослідження було виявлено, що проблема в кінцевому підсумку носить системний характер. Ваша стратегічна позиція залежить від того, як ви розгортаєте свої ресурси, тому, щоб дійсно використовувати кризу в своїх інтересах, ви повинні змінити основні процеси розподілу ресурсів у своїй організації.

Навіть у кращі часи багатьом компаніям не вдається фінансувати і укомплектовувати нові можливості, і зовсім не через відсутність хороших ідей. Деякі керівники публічних компаній звинувачують у цьому тиск інвесторів — дилему «капіталізація vs. витрати». На їхню думку, ринки віддають перевагу компаніям, у яких на балансі є збитки від придбань (капіталізація), а не компаніям, які представляють погані звіти про прибутки і збитки через збільшення витрат на внутрішні інноваційні проекти (витрати). На практиці часто легше зробити придбання на 1 мільярд доларів, ніж знайти 10 мільйонів доларів, щоб внутрішньо відреагувати на зміни ринку або підготуватися до них.

Це, здавалося б, розумне пояснення не витримує критики. Лідери можуть скористатися новими можливостями, не збільшуючи витрати в цілому, а переміщаючи існуючі фонди, при цьому не зачіпаючи свої звіти про прибутки і збитки. І все ж у більшості випадків вони відмовляються вносити навіть незначні зміни в існуючі бюджети. Багато керівників люблять стверджувати, що це пов’язано з конкретними бюджетними розрахунками і процесами. Зрештою, ці рішення залежать від кількісного аналізу прогнозованої внутрішньої норми прибутку. Нові можливості, якими б захоплюючими вони не були, просто не відповідають існуючим порогам ризику. Коли лідери керують цифрами, адаптація до змін здається поганою ставкою.

Але й це пояснення також не має сенсу, оскільки передбачає, що організації — це абсолютно раціональні місця, де правлять бал таблиці Excel і ROI. Кількісна оцінка ризику або прибутковості не так проста і надійна, як може здатися, і не сприяє прийняттю рішень. Швидше, лідери часто роблять вибір, грунтуючись на враженнях і ентузіазмі — чуття і інтуїції. У більшості випадків прогнозовані цифри просто використовуються для обґрунтування і соціалізації їх переваг.

Аби зрозуміти, чому великі організації не завжди вкладають кошти в нові можливості і, отже, чому їм важко одночасно атакувати і захищатися при виникненні криз, ми повинні проаналізувати емоції, які впливають на рішення про розподіл ресурсів. Щоб відбувся перерозподіл, також має відбутися і переміщення. Як показали десятиліття досліджень, лідери побоюються загроз своєму статусу і владі і тому прив’язуються до існуючих бізнесів і бюджетів, розглядаючи їх як своє право і основу для визначення того, що є «справедливим».

Лідери побоюються втратити не лише гроші, але й людей, їхню увагу. Окремі власники бізнесу в рамках підприємства хочуть захистити свої найкращі таланти, де б вони не знаходилися, а не переміщувати їх в інші області або залучати нових людей. Або, можливо, вони побудували стратегію навколо певних речей і турбуються, що спроби чогось іншого відвернуть забагато часу та енергії від основного.

Емоційна динаміка, що призводить до інерції в бюджетуванні, посилюється в деяких контекстах більше, ніж в інших. Наприклад, компаніям, які зосереджені на наданні клієнтам «преміальних» пропозицій, може бути важче відволікати дефіцитні ресурси від існуючих операцій. Їхня увага залишається зосередженою на доданні вартості, навіть у сферах, які можуть не мати значення для клієнтів. Віднімання просто не входить до їхньої ДНК.

Отже, що може порушити млявість у фірмах? Зовнішня травма або сила, така як глобальна пандемія або інша кризова подія, безумовно, допомагає. Але ось два ключові заходи, які лідери можуть вжити для подальшого підвищення своєї маневреності та гнучкості під час кризи, аби вони могли ефективно грати як в нападі, так і в обороні.

По-перше, лідери бізнесу можуть встановити стратегічні рамки для рішень про перерозподіл ресурсів. Зосередивши увагу людей на позитивному баченні майбутнього, а не дотримуючить того, що вони робили в минулому, можна сприяти більшої узгодженості для майбутнього перерозподілу ресурсів.

Лідери також можуть зламати менталітет норм, реформувавши бюджетний процес. Маючи міцну стратегічну основу, вони повинні викласти нові «правила гри» для прийняття рішень щодо ресурсів, розмежуючи, які типи проектів організація фінансуватиме, а які ні, і які показники використовуватимуться для оцінки як існуючих, так і потенційних проектів. У крайньому випадку, вони можуть викликати зміни, розірвавши зв’язок між бюджетами з року в рік, встановивши, що лише 70-80% від попереднього річного бюджету буде перенесено. Публічна прихильність діапазонам розвіює страхи, обмежуючи втрати існуючих підрозділів і команд.

Перерозподіл — не єдина відповідь для компаній. Зіткнувшись із падаючим бізнесом, керівники можуть вирішити просто закрити його, збільшивши свою маржу і повернувши гроші акціонерам. Хоча лідери зазвичай ухиляються від цього варіанту, в певних ситуаціях він також є законним вибором. Що не є законним, так це за замовчуванням у більшості організацій сьогодні вперто інвестувати в ті ж самі старі способи, навіть коли ринки змінюються.

Герберт Уеллс написав знамениту фразу: «Пристосуватися або загинути, тепер, як і завжди, є невблаганним імперативом природи». Covid-19 не буде останньою кризою, яка поставить перед світовим бізнесом цей вибір — можливо, навіть не останньою в цьому році. Аби захистити свою компанію, ви повинні вийти за рамки поверхневих реформ, таких як впровадження гнучких структур, і замість цього звернутися до внутрішньої динаміки, яка впливає на те, як організація розгортає ресурси. Лідери повинні звільнитися від потужних емоційних сил, які заважають їм бути готовими реагувати на кризи і проводити інновації. Якщо вам потрібна вакцина, яка захистить вас від постійно мінливих загроз, викликаних нестабільністю, це найкраще, що у вас є.

За матеріалами "What Really Prevents Companies from Thriving in a Recession", HBR.