Особисто в руки

Автор: Марія Бондар, дiловий тижневик "Контракти" (№44, 2009)

«Під час кризи торговці намагаються заманити клієнтів персональними пропозиціями, що саме по собі правильно, ось тільки багато з них роблять це геть бездарно і відлякують споживачів, замість того щоб залучати», — заявив власник мережі готелів La Maison Жорж Аллер на відкритті чергової конференції Direct Marketing у Лондоні.

Перед виступом пана Аллера представники інших компаній говорили, що розчаровані результатами впровадження програм персонального маркетингу. Спроби зібрати інформацію про кожного покупця і зробити персональну торгову пропозицію, від якої він не зможе відмовитися, не принесли бажаних результатів. Кризовий відплив клієнтів зупинено не було, сума середнього чека не зросла, частота купівель одного споживача не збільшилася.

На початку минулого року європейські й американські бізнес-консультанти навперебій радили учасникам FMCG-ринків інвестувати в підтримку відносин із клієнтами: роздавати картки лояльності, пропонувати індивідуальні бонуси, акцентувати увагу на різних товарах і послугах тощо. Раціональне зерно в рекомендаціях було. Потенційні покупці стали ощадливішими, обсяги споживання більшості товарів і послуг знизилися, конкуренція продавців стала набагато жорсткішою. Урізавши витрати на медійну рекламу, виробники і продавці споживчих товарів і послуг інвестували в розвиток CRM-систем (CRM — управління взаєминами з клієнтами). «Численні консультанти радили вивчати вподобання кожного покупця і робити персональні пропозиції формату «товар плюс сервіс», — зазначає бізнесмен. — Однак не пам’ятаю, щоб хтось з цих порадників пояснив, як саме величезні масиви даних про минулі купівлі і платежі клієнтів мережі супермаркетів, ресторанів або готелів повинні перетворитися на інструмент управління споживчою поведінкою. У підсумку, картки лояльності роздали, знижки пообіцяли, програмним забезпеченням, необхідним для відстеження купівель, обзавелися, а обсяги продажу все ще падають». Як зазначає експерт, більшість маркетологів, які недавно отримали доступ до історії придбань кожного клієнта, до пуття не знають, що з нею робити. Жорж Аллер описав кілька типових промахів компаній, які пробують робити персональні

Споживачам найчастіше пропонують те, що вони недавно вже купували. Наприклад, якщо в історії недавніх придбань фігурує фото- або відеокамера, клієнтові намагаються продати аналогічну річ іншої моделі. Купівля не відбувається, оскільки споживачеві досить однієї камери і друга, навіть більш досконала і зі знижкою, поки не потрібна. На думку Жоржа Аллера, цього промаху припускаються у двох випадках: коли індивідуальну пропозицію формує не людина, а програма, що обробляє статистику купівель, або коли працівники компанії-виробника намагаються спроектувати на споживача власне ставлення до продукту. «Для виробника фотоапаратури камера наступного покоління з набором додаткових функцій — принципово нова річ, а для більшості покупців — той самий фотоапарат, тільки кнопочок більше», — пояснює експерт.

Жорж Аллер радить пропонувати клієнтам не аналогічні придбаним, а комплементарні товари. Причому формувати пропозицію слід з урахуванням природної послідовності придбань. Так, клієнтові, який купив кольоровий принтер для фотографій або пристрій для освітлення місця зйомки, не потрібно пропонувати фотоапарати, а ось навпаки вчинити можна. Споживач, який нещодавно придбав дорогу камеру, ймовірно, зацікавиться пристроями для роботи зі знімками або товарами для поліпшення якості зйомки. Безпрограшний, на думку пана Аллера, варіант персональної пропозиції — витратні матеріали, змінні блоки живлення й/або сервісне обслуговування купленої апаратури. Ймовірність купівлі в цьому випадку надзвичайно висока. Крім того, такі звернення до клієнтів допомагають у формуванні споживчої лояльності. «У покупця, який отримав персональну знижку на витратні матеріали для нещодавно придбаного пристрою, виникає приємне враження, неначе продавець про нього піклується, — вважає креативний директор рекламного агентства Trade Center Віра Моніч. — Проте таких пропозицій зазвичай не роблять. Торговці не поспішають робити знижки на явно необхідні споживачеві речі, припускаючи, що вони в будь-якому разі будуть куплені. В умовах кризи це помилка. За тими самими видатковими матеріалами споживач цілком може піти до іншого магазину, де вони дешевші». На думку маркетолога, саме так продавці фото-, відео- і аудіотехніки найчастіше втрачають клієнтів, які ще не відмовилися від придбання профільної продукції.

Багато торговців прагнуть зробити кожному покупцеві якнайбільше різних спеціальних пропозицій, розраховуючи на те, що хоч одна з них все ж таки зацікавить адресата. Клієнт, який втомився від надто численних і здебільшого непотрібних повідомлень, просто перестає їх читати. Таким чином, подальше відстеження індивідуальної історії купівель стає безглуздим. Незалежно від того, наскільки повною буде інформація про уподобання споживача і наскільки точною виявиться персональна пропозиція, адресат з нею, найімовірніше, навіть не ознайомиться. Ситуація ускладнюється тим, що в умовах кризи надто багато компаній намагаються спілкуватися з покупцями в режимі direct mail. Так клієнт кількох магазинів посуду або косметичних салонів отримує персональні повідомлення від кожного з них, з часом листів приходить надто багато, і споживачі сприймають їх як звичайну спам-розсилку.

Торговельні компанії найчастіше встановлюють загальну періодичність звернень до покупців. Наприклад, раз на місяць або раз на квартал усім, хто значиться в клієнтській БД, надсилають листа або SMS із черговими пропозиціями. На думку директора Trade Center, це нерозумно. «Необхідно прагнути того, щоб персональні пропозиції приходили саме тоді, коли споживач готовий на них відреагувати, — зазначає Віра Моніч. — Скажімо, надувну подушку для мандрівників або протиударний дорожній чохол для портативного комп’ютера потрібно пропонувати одразу після того, як клієнт купив валізу. Після цього доцільно дати споживачеві спокій хоча б на кілька місяців, особливо якщо йдеться про велику валізу». Жорж Аллер рекомендує звертатися до споживачів тільки в тому випадку, коли є можливість надати істотну знижку, безкоштовний сервіс або запросити на розважальний захід. Власник La Maison переконаний у тому, що турбувати клієнта без явно корисної для нього пропозиції означає зводити нанівець довгостроковий промо-ефект від роботи CRM.

Один із найпоширеніших промахів — надмірне ускладнення програм лояльності. На думку Жоржа Аллера, найгірше, що може зробити торговець, — запропонувати покупцеві спершу заповнити детальну персональну анкету, вивчити звід правил та інструкцію, а потім довго збирати якісь бали або очки, щоб у підсумку отримати невелику знижку або подарунок. «В анкеті має бути не більше п’яти пунктів, — вважає експерт. — Бажано не додавати запитань, які не мають прямого стосунку до товарів чи послуг, що продаються. Важливо, щоб клієнт розумів, з якою метою його розпитують. Інакше цікавість продавця може викликати негативні емоції». Власник La Maison склав для співробітників, відповідальних за формування індивідуальних пропозицій, список заборонених питань. Клієнтів заборонено запитувати про їхні доходи і витрати, про кількість і вік членів сім’ї, про місце роботи тощо. Пан Аллер стверджує, що будь-який клієнт-менеджер мережі, який додав один із цих пунктів до споживчої анкети, буде звільнений. Те саме чекає на працівника La Maison, який запропонував клієнтові заповнити анкету власноруч. За правилами мережі, всі форми опитування заповнює персонал зі слів споживачів.

«Програма лояльності має бути розроблена таким чином, щоб не були потрібні ніякі інструкції, збірки правил і пам’яток, — переконаний Жорж Аллер. — Механіку надання знижок і бонусів варто максимально спростити. Бажано обійтися навіть без дисконтних карток, які доведеться носити з собою. І, звісно, в жодному разі не можна придумувати ніяких внутрішніх розрахункових одиниць (балів, очок, бонус-доларів тощо)». Досвід власника La Maison свідчить, що максимальне спрощення програми лояльності не заважає збору інформації про споживача і формуванню персональних пропозицій. Коли клієнт уперше реєструється в готелі мережі, здійснює купівлю в магазині, розташованому на території, робить замовлення в ресторані La Maison, відвідує спа-салон або купує будь-яку іншу послугу, йому присвоюють кодове ім’я. Після будь-якої купівлі на суму не менш як EUR80 споживачеві безкоштовно надають на 24 години номер в готелі. Власник стверджує, що жоден клієнт не проігнорував цей бонус. Номер надають для того, щоб споживач пройшов реєстрацію в готелі, тобто назвався й надав контактні координати. Після цього клієнт-менеджер заводить особову справу споживача — персональний профайл, у якому фіксують всі купівлі й прогнози подальших дій. Наприклад, якщо ввечері клієнт купив у готельному барі велику кількість алкоголю, вранці йому запропонують дисконт на послуги медичного центру La Maison. Клієнтці, що замовила столик у ресторані готелю, нададуть знижку в салоні краси і в магазині дизайнерського одягу. Два роки тому, до запуску програми лояльності, середньостатистичний клієнт La Maison робив одну покупку за два-три місяці. Тепер йдеться про чотири-п’ять придбань щомісяця. За словами Жоржа Аллера, успіх програми багато в чому зумовлений тим, що клієнт-менеджери несуть персональну відповідальність за точність прогнозування споживчої активності. Заробіток співробітника залежить від того, наскільки охоче клієнти пристають на його індивідуальні пропозиції.