Переваги стійкості: як стати «всепогодною» компанією

Джерело: OPEN

Boston Consulting Group досліджувала майже 1800 організацій упродовж 25 років і виявила, що у несприятливі періоди саме стійкість забезпечує 30% довгострокового результату. Але проблема у тому, що чимало бізнесів віддають перевагу короткостроковій ефективності, а не розвитку стійкості. Як вийти з цієї пастки і зробити компанію стійкішою?

Стійкістю можна назвати спроможність бізнесу «поглинати» стрес, відновлювати критичну функціональність та зберігати позиції за різних обставин. Ця спроможність виходить на перший план, коли компанії стикаються з раптовими несприятливими змінами.

Скажімо, з початком пандемії чимало організацій побачили суттєве зниження попиту, перебої у ланцюгах постачання тощо. Зрештою, відновлення починається, але у різних бізнесів це відбувається із дуже різною швидкістю. Траєкторія відновлення стійких організацій краща за інші: негайний вплив зовнішнього шоку на такі компанії може бути меншим, швидкість відновлення — вищою, а масштаб відновлення — більшим.

Дослідження BCG також показало: що глибшою є криза, то ціннішою стає стійкість. Адже серйозна криза сильніше впливатиме на довгострокові результати. Відповідно, стійкі компанії матимуть більшу перевагу перед конкурентами у довгостроковій перспективі.

Кожна криза не схожа на іншу, тому постає питання: а чи існує певна «загальна стійкість», що здатна допомогти бізнесу краще впоратися з проблемами різної природи? Дослідження виявило, що так. 15% компаній, які мали загальну стійкість, перевершували конкурентів у понад 80% кризових кварталів упродовж 25 років спостереження. До речі, п’ять організацій зі списку Fortune 10 володіють цією спроможністю.

У чому це проявляється? Стійкі компанії мають чотири типи переваг: 1) прогнозна — здатність розпізнати загрозу та підготуватися до неї заздалегідь, 2) амортизаційна — здатність протистояти початковому удару, 3) адаптаційна — здатність швидко визначити дії, що необхідно вчинити для відновлення, 4) формувальна — здатність впливати на майбутнє своєї сфери бізнесу, коли настане період післяшоку.

Стійкі компанії, як і біологічні системи, підпорядковуються шести принципам. Якщо їх запозичити, то можна зробити свою організацію стійкішою, — вважають у BCG.

1. Розсудливість. Це означає, що компанія пам’ятає: якщо щось може статися, то рано чи пізно це станеться. Відповідно, вона готується до ймовірних криз та спостерігає за ранніми сигналами.

Наприклад, Regeneron Pharmaceuticals ще у січні помітила новину про те, що у Китаї побудували лікарню за тиждень — і для неї це було сигналом, що наближається дещо незвичне. Тому вона почала дослідження раніше за конкурентів, що дозволило їй використати кризу з користю для себе.

Чимало компаній часто не визнають наближення кризи, доки не стає запізно. Скажімо, зі 100 великих американських компаній у період з 24 січня по 24 лютого 2020 року лише 10% обговорювали можливість глобальної пандемії, що вплине на їхній бізнес. 7 із них показали суттєве зростання під час нинішньої кризи.

2. Надмірність. Цей принцип передбачає створення фінансових та операційних буферів, щоб убезпечити компанію від неочікуваних шоків. Приклад організації, яка змогла випередити конкурентів на 78% за останні 25 років завдяки операційним буферам — це 3M. Після того, як вона стикнулась із проблемами з постачанням під час кризи, викликаної SARS, компанія навмисно наростила надлишкові виробничі потужності для виготовлення респіраторів. Це дозволило їй швидко адаптуватися до нинішньої пандемії і стати одним з основних виробників засобів індивідуального захисту в США.

3. Різноманіття. Це означає — мати різні варіанти реагування на кризу завдяки диверсифікованим джерелам прибутку (що продавати, де, як, кому) та різноманіттю в операційній діяльності (як виробляти та постачати продукцію).

Скажімо, більшість великих готельних мереж зосереджені на основних туристичних напрямках, але Airbnb пропонує різноманітний набір варіантів розміщення. Коли поїздки на великі відстані опинилися під загрозою через пандемію, готельна сфера зазнала серйозного шоку — але не Airbnb. Люди масово шукали можливості виїхати з великих міст у безпечніші маленькі містечка, тому обсяг бронювань Airbnb у США з кінця квітня до початку червня перевершив показник 2019 року.

4. Модульність. Компанії, які використовують цей принцип, бачать себе системою, що складається з елементів-модулів. Якщо окремі елементи виходять з ладу, це не призводить до руйнування всієї системи. Таким чином, модульність забезпечує амортизаційну перевагу.

Наприклад, 3M використовує правило «локальне для локального»: її виробничі потужності для створення ключових продуктів розподілені по усім основним ринкам. Це допомагає їй перевершувати конкурентів, особливо під час криз.

Створення багатокомпонентних екосистем також допомагає організаціям використовувати принцип модульності. Бізнес-екосистеми зазвичай мають модульну структуру, в якій різні учасники можуть «вписатись» у набір стандартизованих ролей, а потім взаємодіяти або обмінюватися ресурсами з іншими. Це дуже вигідно під час кризи, оскільки одного або декількох учасників, що зазнали краху, можна швидко замінити іншими.

5. Укоріненість. Цей принцип передбачає узгодження цілей та діяльності системи з цілями ширших економічних чи соціальних систем, частиною яких вона є. «Укорінені» компанії під час кризи можуть розраховувати на підтримку з боку місцевих громад та урядів, а клієнти з меншою імовірністю покинуть їх у складний момент. Ба більше, у важкі часи зв’язок із громадою може стати сильним мотиваційним чинником для працівників.

Наприклад, у 2014 році американська мережа аптек CVS Health (стійка компанія, яка перевершувала конкурентів у 88% кризових кварталів упродовж 25 років спостереження) стала першою подібною організацією, яка зупинила продаж тютюну. І хоча це могло означати втрату частини прибутку, компанія продовжувала зростати. А під час нинішньої пандемії вона відкрила понад 1800 мобільних пунктів тестування, продемонструвавши ступінь своєї укоріненості в систему охорони здоров’я США.

6. Адаптивність — це здатність системи швидко пристосовуватися до нових обставин. Криза часто призводить до значних змін у ринковій динаміці, тому спроможність організації синхронно змінюватися надає їй суттєву перевагу.

У короткостроковій перспективі адаптивність вимагає від компанії вміти експериментувати, відбирати успішні кроки та масштабувати їх. У довгостроковій — шукати нові можливості для зростання завдяки розширенню портфелю проєктів та інвестицій.

Наприклад, хоча нинішня криза й допомогла Zoom залучити велику кількість нових користувачів, ефективному розвитку заважали питання безпеки. Компанія швидко помітила цю проблему й оголосила про введення в дію 90-денного плану, що містив і прозоре звітування про її кроки. Zoom придбала фірму Keybase, яка спеціалізується на захищених повідомленнях, щоб використовувати її технологію для створення наскрізного шифрування. Усі інші оновлення, що не стосувались безпеки, призупинили на ці 90 днів. Негайне визнання проблеми, прозора комунікація та швидкі дії дозволили Zoom зберегти довіру користувачів та посилити свої позиції під час кризи. Скажімо, хоча департамент освіти Нью-Йорка спочатку заборонив використання програми, через місяць після оновлення функцій безпеки він скасував цю заборону.

Стійкі компанії не просто досягають кращих результатів, вони формують майбутнє. Вони впливають на екосистему клієнтів, постачальників та партнерів, перевизначають ринкові стандарти. Скажімо, епідемія SARS 2003 року стимулювала компанію Alibaba до запуску онлайн-маркетплейса Taobao. Електронна комерція у країні тільки зароджувалась, чимало споживачів ще не довіряли онлайн-транзакціям. Alibaba вклала чимало коштів у створення системи рейтингування та запуску безпечних платежів, що не тільки збільшило довіру до онлайн-купівель загалом, але й допомогло компанії під час наступних криз.

За матеріалами "Becoming an All-Weather Company", BCG.

Ілюстрація: mustad.com