Управління продуктивністю персоналу: користь чи шкода?

У більшості організацій оцінювання персоналу — це щось на кшталт ритуалу, доцільність якого не прийнято ставити під сумнів. Але чи відображають його результати істинну результативність працівників? І чи багато керівників можуть сказати, що завдяки цьому процесу кількість досягнень їхніх підлеглих є вищою, ніж прорахунків? Ось що пише з цього приводу Стюарт Хірн (Stuart Hearn), керівник Clear Review, фірми, що пропонує інноваційні підходи до управління продуктивністю кадрів.

Стюарт Хірн (Stuart Hearn)

При цьому організації вперто не «помічають» те, що системи управління продуктивністю, котрі вони використовують, є, за визначенням консалтингової фірми Towers Waston, «застарілими, неефективними та відверто демотиваційними».

Якщо ви хочете, аби в компанії працювали не роботи, ставтесь до підлеглих як до людей. Використання сокирно-примітивних рейтингів, котрі завжди несуть у собі елементи вашої суб’єктивної думки, в жодному разі не є засобом підвищення продуктивності праці.

Зрештою, деякі провідні компанії світу, серед яких Adobe, Accenture, Deloitte та General Electric, докорінно переглянули свої підходи до оцінювання персоналу. А, за оцінками аналітиків, до 2017-го року 50% фірм із переліку Fortune 500 відмовляються від проведення щорічних атестацій та складання рейтингів працівників.

Adobe однією із перших почала радикально трансформувати підходи до управління персоналом, замінивши 2012-го традиційне оцінювання неформальними зустрічами між шефом і підлеглим, метою яких є з’ясування очікувань сторін, обмін зворотним зв’язком та визначення ділянок для вдосконалення й зростання працівника. Цілком прогнозовано, що ця система є незрівнянно продуктивнішою за атестацію. Серед доказів — підвищення рівня залученості персоналу та зменшення кількості добровільних звільнень на 30%.

Accenture та Deloitte також висловились на користь радикальної модифікації процесу управління продуктивністю, з тим щоб він насправді служив вдосконаленню бізнесу, а «не підтримував на плаву» напівмертву систему, від якої набагато більше шкоди, ніж користі.

Так, Accenture переорієнтувалась на майбутнє. Тепер стрижнева тема бесід між менеджментом і персоналом не те, що вже відбулось, а які кроки слід вчинити для досягнення потрібних результатів. А в Deloitte проводяться щотижневі зустрічі, які ініціюються «знизу», де обговорюється діяльність членів команд за останній час.

Проте, напевно, найдивовижніша зміна відбувалася в General Electric. Компанія відмовилась від своєї славнозвісної системи «сортуй і виганяй» (менеджери ранжували підлеглих та звільняли тих, хто потрапив в останні 10% рейтингового списку). За словами Дженіс Семпер (Janice Semper), керівника департаменту, який займається питаннями культури GE, «зараз системи управління продуктивністю більшою мірою зорієнтовані не на ранжування людей, а на їхній розвиток».

У свою чергу, як пишуть деякі провідні бізнес-видання, компанія Yahoo відверто маніпулює своїми системами оцінювання, використовуючи їх як прикриття для скорочення кадрів, таким чином дискредитуючи саму ідею управління продуктивністю працівників.

Отже, нові тренди вказують на те, що фокус взаємодії між менеджментом і персоналом зміщується в бік регулярного проведення неформальних бесід, визначення короткострокових цілей, зворотного зв’язку та фокусування управлінців не стільки на контролі, скільки на наставництві.

Крім всього, як прогнозують аналітики, важливу роль відіграватимуть автоматизовані системи управління продуктивністю, завдяки яким персонал отримає більше автономії в роботі та зможе ефективніше взаємодіяти з керівниками та колегами.

За матеріалами "Performance Management: Employees are Humans, Not Robots", Switch & Shift.