Дослідження Citrix Systems: «цифрове покоління» принесе організаціям додатково $1,9 трлн прибутку
Джерело: CNews
Сьогоднішні молоді фахівці — рушійна сила економіки знань і завтрашні бізнес-лідери. Згідно з останнім дослідженням Citrix Systems, яке присвячене ефекту цифрового покоління, вони можуть збільшити корпоративні прибутки на $1,9 трлн. Але для цього їм потрібні нові умови праці.
«Цифрове покоління», куди увійшли співробітники, що належать до міленіалів (1981-1996 рр. народження.) і покоління Z (народжені після 1997 г.), стали першими, хто виріс у повністю цифровому світі. І тепер на них припадає більша частина світових трудових ресурсів.
«Від попередніх поколінь ці молоді фахівці відрізняються тим, що вони знають виключно технологічну трудову сферу», — сказала Донна Кіммел (Donna Kimmel), виконавчий віце-президент і старший директор Citrix з управління персоналом. — «Щоб їх майбутня бізнес-кар’єра виявилася успішною, компанії повинні їх підтримати, розділити цінності, кар’єрні прагнення і стилі роботи, а також вкладатися в їх розвиток».
Полегшуючи компаніям задачу, Citrix разом із Coleman Parks Research і Oxford Analytica досліджувала «ефект цифрового покоління», опитавши 1 тис. бізнес-лідерів і 2 тис. працівників інтелектуальної праці в 10 країнах. Результати опитування, яке показало, чого чекає «цифрове покоління» від роботи, опубліковані у звіті Work 2035: The Born Digital Effect.
Звіт показав, що керівники не розуміють, що привертає і мотивує молодих працівників. Зіткнувшись із невизначеністю в трудовій сфері, співробітники найбільше стурбовані такими основними факторами, як стабільна і надійна кар’єра (87%) і здоровий баланс професійного та особистого життя (87%). Це сильно здивує керівників, котрі вважають, що їхні молоді працівники найбільше цінують доступ до новітніх технологій на робочому місці і можливості підвищення кваліфікації.
90% представників цифрового покоління не хочуть після пандемії повертатися в офіс на повний робочий день, вважаючи за краще гібридний графік: 51% респондентів хочуть більшу частину часу працювати вдома; 18% вважають за краще гібридний режим із більшою часткою роботи в офісі; 21% хотіли б розділити гібридний графік порівну між домом і офісом; лише 10% готові працювати тільки в офісі.
При цьому, незважаючи на те, що молоді фахівці вважають за краще працювати віддалено, 68% визнають важливість соціальної взаємодії в команді. Однак 58% керівників вважають, що молоді працівники прагнуть більшу частину свого робочого часу проводити в офісі.
«Компанії роблять крок вперед, забезпечуючи дистанційний режим, але їм доведеться забезпечити фахівцям можливість зустрічатися як офлайн в офісі, так і онлайн, щоб вони не втрачали зв’язки один з одним, проявляли інтерес до роботи і були готові до майбутнього трудової сфери», — зазначила Кіммел.
Хоча п’ятиденний робочий тиждень все ще зберігає популярність, 17% представників цифрового покоління вважають, що їм повинні надати можливість при бажанні працювати чотири дні на тиждень. Вони також хочуть самі вирішувати, коли починати і закінчувати робочий день (27%), а деякі хочуть перейти на вільний графік або графік з оплатою за результатами (7%).
Відповіді представників цифрового покоління на питання про три найважливіші аспекти корпоративної культури, що впливають на вибір місця роботи, розподілилися наступним чином: автономність або можливість працювати в середовищі з високим рівнем довіри (83%); винагорода за трудові досягнення (81%); сильне і видиме керівництво (79%).
Лише 21% бізнес-лідерів — і 81% представників цифрового покоління — користуються для роботи такими сервісами миттєвих повідомлень, як Slack або WhatsApp. І тільки 26% бізнес-лідерів подобається використовувати ці додатки для роботи, в порівнянні з 82% працівників цифрового покоління.
Лише 30% представників цифрового покоління звільняться з організації, у якій відсутня мета, тоді як серед бізнес-лідерів цей показник склав 9%. І тільки 28% представників цифрового покоління залишать посаду, якщо відчують, що корпоративна культура не відображає належним чином їхню особистість, на відміну від 58% бізнес-лідерів.
Як показують отримані дані, сьогоднішні бізнес-лідери абсолютно не розуміють, чого хочуть від роботи представники цифрового покоління. І щоб реалізувати їхній потенціал і отримати ту користь, яку вони можуть принести, керівництву потрібно задуматися.
«Представники цифрового покоління стануть керівниками у найближчому майбутньому, — сказав Амір Сохрабі (Amir Sohrabi), регіональний віце-президент Citrix по ринках, що розвиваються. — «Вже в 2035 році долі компаній — і відповідно, світової економіки — будуть в їх руках. Це дослідження є своєрідним сигналом для бізнес-лідерів, що їм потрібно знайти час, аби зрозуміти тих, хто буквально виріс у цифровому світі. Щоб успішно залучати та утримувати працівників цифрового покоління, організації повинні впроваджувати такі моделі та інструменти, які створять гнучке, ефективне і привабливе робоче середовище, де захоче працювати наступне покоління керівників» .
Аби кількісно виразити ці переваги, Citrix привернула економістів, котрі побудували економічну модель, що дозволила оцінити вплив цифрового покоління на прибутковість компаній шляхом дослідження співвідношення чисельності цифрового покоління в країні з прибутковістю національних компаній.
«Як показує наша модель, компанії у країнах, де кількість представників цифрового покоління вище середнього, можуть отримати приріст корпоративного прибутку, що перевищує всю ринкову капіталізацію рейтингу FTSE 100», — відзначили в Citrix.
Країни з відносно добре розвиненими системами освіти і більш молодим населенням, такі як США, Канада, ОАЕ, Мексика, Великобританія і Нідерланди — отримають більше дивідендів, так як значна (вище середнього) кількість представників цифрового покоління забезпечить більшу прибутковість бізнесу як зараз, так і в майбутньому.
І навпаки, країни з відносно літнім населенням, такі як Франція, Німеччина та Японія мають можливість отримати більшу віддачу, якщо вони інвестують у вищу освіту і цифрову інфраструктуру, а також, якщо адаптують відповідним чином свої робочі місця і практики.
|
