Як зробити більшу частину персоналу прихильниками змін

Що стане критично значущим чинником успіху трансформації постпандемічного періоду? Це питання лягло в основу дослідження, проведеного Accenture Strategy.

Коли розпочалася пандемія, чимало компаній, стикнувшись із загрозою своєму існуванню, трансформувалися за лічені дні. Зараз перед лідерами повстали виклики іншого типу. Організаціям потрібні нові рушії зростання та здатність швидко відновлюватися після потрясінь. А для цього необхідно здійснити перетворення, орієнтовані на тривалу перспективу. Проте, за даними опитування Accenture, третина топів та майже 25% управлінців середньої ланки або активно протистоять змінам, або рівень їхньої залученості в роботу є практично нульовим.

Зміна ставлення

Як зазначають автори дослідження, чимало керівників не усвідомлюють повною мірою суті сьогоднішніх реалій — зокрема, недооцінюють те, що за час пандемії спосіб мислення і управлінців, і пересічних працівників змінився. Понад 80% опитаних менеджерів зазначили, що COVID-19 змінив їхнє сприйняття роботи та ставлення до керівників організації. 92% співробітників сказали, що хочуть переглянути хід розвитку своєї кар’єри, а 95% — що думають про зміну місця праці. Важливо, що люди переосмислюють роль роботи у своєму житті, а багато хто вчиняє конкретні кроки: переїжджає до інших регіонів, змінює рід діяльності, кидає роботу, достроково виходячи на пенсію тощо.

Отже, зараз ми спостерігаємо динаміку, яка виходить далеко за межі прагнення змінити пріоритети у професійній сфері. Після року локдаунів люди ставлять перед собою фундаментальні питання щодо сенсу роботи та життєвих цілей взагалі. І керівники не можуть цього ігнорувати.

Не підлеглі, а партнери

Хоча в основному всі погоджуються з тим, що працівники відіграють у бізнесі таку ж важливу роль, як і клієнти, нерідко на практиці керівники ставляться до підлеглих як до «підневільного люду». «Спускають» накази, вказівки, інформують співробітників про трансформаційну ініціативу замість того аби зробити їх повноправними партнерами в реалізації змін.

Як залучити співробітників до трансформаційного процесу

Питання полягає не в тому, якому підходу до трансформації (згори вниз або знизу вгору), ви віддаєте перевагу. Головне — знайти «формулу», яка спрацює у вашій компанії. Чіткість визначення стратегічного напряму та швидкість здійснення перетворень — це дуже важливо, але не менш значущим чинником є залученість та довіра працівників. Зрозумівши спосіб мислення співробітників (як на індивідуальному, так і на загальноорганізаційному рівнях), ви зможете виробити персоналізований підхід до кожного сегменту персоналу.

Який спосіб мислення домінує в організаціях

Авторів дослідження цікавили два запитання: 1) як підходять до справи опитані керівники: що для них головне — бізнес або люди (для успіху компаніям потрібне і одне, і друге); 2) чи відчувають співробітники глибокий зв’язок з організацією або демонструють відносну відстороненість від неї?

На основі отриманих відповідей було виведено чотири типи мислення, які найчастіше проявляються в організаціях. Ця інформація має стати основою диференційованого підходу до взаємодії з різними сегментами співробітників, що особливо важливо в контексті реалізації змін.

Оператори бізнесу. Фокусуються в першу чергу на бізнесі. Їхня частка в лавах менеджменту найвищої і середньої ланок є приблизно однаковою (42% і 43%). «Оператори» є прихильниками жорстких рішень, котрі можуть стабілізувати бізнес. Позитивно реагують на риторику та ідеї керівників і зі свого боку готові зробити все, аби досягнути визначених цілей. Але при цьому такі менеджери можуть поділяти оманні припущення, яких дотримуються керівники.

«Людяні» управлінці. Для менеджерів цього типу на першому місці стоять люди. Понад чверть управлінців найвищої і 30% середньої ланки дивляться на трансформаційні ініціативи в першу чергу крізь призму того, як зміни вплинуть на їхніх колег (вплив на компанію їх цікавить менше). Чимало таких менеджерів досить довго працюють у компанії і вважають себе зв’язувальною ланкою між керівниками і рештою організації. Ідеї цих управлінців можуть бути цінними при розробці орієнтованого на працівників аспекту нової бізнес-стратегії.

Противники змін. У кожній організації є група управлінців, на чиїх очах реалізовувалася не одна невдала програма змін і тому вони вважають, що в разі завершення пандемії все буде аналогічно. Дослідження Accenture показало, що такі настрої поділяють 14% управлінців середньої ланки і кожний із п’яти топ-менеджерів. Хоча такі управлінці не найкращі «глашатаї» змін, вони можуть відіграти конструктивну роль, запобігаючи повторенню вже зроблених прорахунків.

Незадоволені. Менеджери цього типу не надто вірили керівництву до пандемії, а зараз довіряють ще менше. На їхню думку, коли справа стосується питань, які непокоять працівників, лідери не виконують того, про що заявляють на словах. Такі управлінці не готові виконувати функцію «моста» між керівництвом і пересічними працівниками і навряд чи можуть сприяти зміцненню як морального духу співробітників, так і довіри останніх до лідерів. Частка «незадоволених» на найвищих і середніх управлінських рівнях приблизно однакова (13% і 12%, відповідно). Реагуючи на питання, які турбують «незадоволених», керівники можуть створити хвильовий ефект, який сприятиме позитивному сприйняттю змін більшістю працівників.

За матеріалами "Mindsets matter: Are your leaders on board?", Accenture.