П’ять трендів гібридної роботи, на які варто звернути увагу у 2025 році

Які тренди гібридної роботи мають бути у полі зору кожного керівника в 2025 році? Поки тривають дебати, Брайан Елліотт (Brian Elliott), співавтор книги «How the Future Works», пояснює, як орієнтуватися в умовах турбулентності та вийти переможцем.

Ще кілька місяців тому багато хто думав, що битви навколо цінності гібридної моделі роботи — і, з іншого боку, вимоги повернення до офісу (RTO) — нарешті вщухли. Згідно з даними індексу Flex Index, що охоплює 13 000 компаній, дві третини американських компаній перейшли на гнучкий графік роботи. Відвідуваність офісів, що вимірюється за даними про заповнюваність будівель, стабілізувалася на рівні близько 50% від допандемічних норм протягом майже двох років. Тоді генеральний директор Amazon Енді Джасі (Andy Jassy) знову підняв тему RTO, вимагаючи від працівників компанії повернутись до своїх офісів, щоб працювати в них п’ять днів на тиждень.

Потім до цього долучився Ілон Маск: він підняв питання про можливість вимагати від усієї федеральної робочої сили США працювати в офісі повний робочий день.

Сумнівно, що питання про те, що є «правильним», коли йдеться про гнучкість робочого місця, буде вирішене найближчим часом. Хоча останні дослідження показують, що вимоги RTO часто призводять до зворотних наслідків, дебати про гібридну роботу триватимуть і надалі. У 2025 році лідери також можуть очікувати на подальший розвиток і вдосконалення моделей гібридної роботи. Ось тренди гібридної роботи, за якими пропонує стежити Брайан Елліотт.

1. Організації, які впроваджують гнучкий графік роботи, будуть «красти» кадри в організацій, які нав’язують жорсткі умови повернення до офісу

У заголовках новин продовжують переважати крайнощі, такі як тиск на RTO з боку Джасі та Маска. Але на другому плані є низка CEO, які мовчки (або не дуже) підтримують ці зміни. Я бачу їх як тихі магніти, що щасливо притягують таланти від гучних голосів, які кричать, що їхні співробітники «насправді не працюють».

Втрата людей відкрито є частиною намірів Маска та співголови DOGE Вівека Рамасвамі; вимога «призведе до хвилі добровільних звільнень, які ми вітаємо», — написали вони минулого місяця. Їхні чіткі заяви збігаються з тенденціями, які спостерігаються у великих технологічних компаніях, де жорсткіші вимоги RTO, як правило, супроводжуються значними звільненнями. Зрозуміло, що багато компаній хочуть позбутися працівників, але вони, ймовірно, втрачають не тих. Іноді витрати на нерухомість фігурують у рішеннях CEO про повернення в офіс — приклад помилки безповоротних витрат.

Я спілкувався з кількома керівниками, які визначили свою гібридну політику два-три роки тому, не змінили своєї думки і з радістю наймають талановитих людей з Amazon, Dell та інших компаній, що змінили ґрунт під ногами їхніх працівників. Дослідження, проведені за останній рік, показують, що вимоги RTO призводять до відтоку мізків, витісняючи найкращі кадри, і особливо жінок, враховуючи високі витрати на догляд за дітьми. Талановиті жінки, які так само амбітні, як і їхні колеги-чоловіки, але потребують гнучкості, є ідеальною кандидатурою для організацій, які шукають високорезультативних працівників.

2. Перспективні організації перейдуть до вимірювання результативності, а не відвідуваності

Як зазначила Лінда Греттон (Lynda Gratton) із Лондонської бізнес-школи на початку цього року, сприйняття продуктивності керівниками може сильно відрізнятися, а вимірювання є надзвичайно складним. Дуже часто гнучкі робочі політики встановлюються без попереднього глибокого аналізу будь-яких показників продуктивності або результативності. Необхідні внутрішні дані розпорошені по різних об’єктах нерухомості та всередині таких різних груп, як команди на робочих місцях (які зберігають дані про відвідуваність), відділ управління персоналом (чиї системи відстежують рейтинги результативності, просування по службі та відтік кадрів) і функціональні системи (які зберігають такі елементи, як результативність команди з продажу). Все частіше організаціям, які хочуть досягти правильного балансу, потрібно інвестувати в інструменти, які сприяють розумінню конкретних функцій, рівнів і локацій.

Більш значний зсув, який багато хто робить, — це той, який мав би відбутися ще десятиліття тому: перехід до управління ефективністю на основі результатів. Незалежно від того, чи це KPI, MBO або OKR, системи, які формулюють і вимірюють результативність на рівні організації, функції та команди створюють величезні можливості. Лідери можуть відійти від «управління шляхом обходу», яке використовується за замовчуванням. Вони можуть припинити моніторинг комп’ютерної активності, що може призвести до того, що працівники намагатимуться обіграти систему (і до марнотратних битв, як боротьба Wells Fargo з мишачими джиґлерами).

Такі бізнеси, як компанія Synchrony, що надає фінансові послуги, показують шлях вперед: відхід від процесу щорічного оцінювання до безперервного коучингу та управління на основі вимірюваних результатів. Перехід до оцінки ефективності, що базується на результатах, є потужним важелем для покращення організаційних здобутків і вирівнювання ігрового поля для різноманітних кадрів.

3. Ми побачимо, як обговорення гібридної роботи зміститься з робочих днів в офісі до основних годин і часу, відведеного на концентрацію

Багато компаній намагаються знайти правильний баланс між часом, який працівники проводять наодинці, і часом, який вони витрачають на командну роботу та зустрічі. Насправді, для багатьох керівників це більша больова точка, ніж питання про те, скільки днів люди повинні бути в офісі.

Багато команд розподілені по різних часових поясах, що ускладнює спільну роботу. Одне з рішень — прив’язати команди до часових поясів: оголосити, що команда повинна мати «домашню базу» (наприклад, східний часовий пояс США) і встановити основні години, протягом яких всі повинні бути доступні для зустрічей (наприклад, з 11:00 до 16:00 за східним часом). Такий тип зобов’язань є дуже важливим, оскільки командам потрібно мати регулярний час для спілкування протягом дня.

Ширше питання полягає в тому, як знайти час для концентрації, і його не вирішити, загнавши людей назад в офіси. З розвитком автоматизації офісна робота стала більш складною та міждисциплінарною. Також збільшилася кількість зустрічей: Наприклад, у Microsoft після пандемії на 252% збільшився час, який витрачається на наради на тиждень — частково через те, що все більше нарад стають гібридними (а отже, доступними для більшої кількості людей), а 30-хвилинна нарада здається вирішенням усіх проблем співпраці. Microsoft, безумовно, не єдина, хто стикається з цим новим перевантаженням зустрічей.

Коли компанії аналізують, що заважає їхнім співробітникам працювати краще, багато хто визнає, що брак часу для концентрації протягом робочого дня є справжньою проблемою. Автор книги і професор Джорджтаунського університету Кел Ньюпорт (Cal Newport) називає це «глибокою роботою», яка сприяє досягненню більш якісних результатів.

Відповідь полягає не у відмові від інструментів, а в інвестиціях керівництва в те, щоб тримати наради під контролем. Заборона Shopify на повторювані зустрічі з більш ніж двома людьми та розробка «калькулятора вартості зустрічей» є прикладами того, як стимулювати вдосконалення. Ще одним — запровадження днів без зустрічей.

4. Лідери відійдуть від універсальної політики гібридної роботи

Багато керівників, які борються з гібридною роботою, вважають її проблематичною, тому що вони намагалися застосувати універсальний підхід в організації, яка є неймовірно складною. Пропонуючи загальний, необмежений індивідуальний вибір, ви накладаєте на команди занадто високий «податок на співпрацю». Але й вимагати від усіх бути в офісі чотири дні на тиждень не працює, особливо в більшості команд, які розкидані по різних містах.

Замість того, щоб впроваджувати універсальну політику, логічним кроком є наділення керівників середньої ланки повноваженнями приймати рішення про те, коли і чому команди збираються разом; такі компанії, як Allstate і Cloudflare, вже застосовують цей підхід. Наприклад, керівники відділу продажу можуть вирішити найняти централізовано молодших продавців, щоб вони могли бути разом три-чотири дні на тиждень, тоді як команди розробників продуктів, розкидані по різних часових поясах, можуть вирішити збиратися разом один тиждень на місяць, зосереджуючись на створенні важливих речей.

Дискусії про різні політики для різних груп працівників можуть іноді переростати в суперечки про справедливість, але вже зараз існують значні відмінності в оплаті праці, пільгах і підтримці в різних професіях. Правильні відповіді можна знайти в розробці програм, які працюють на командній основі. Це передбачає гнучкий графік для лінійного персоналу.

У 2025 році ми побачимо, що компанії, які фокусуватимуться на розробці гібридних норм роботи на рівні бізнес-функцій, стануть більш привабливими для співробітників. Люди вітатимуть створення опорних днів та опорних тижнів, що базуються на можливостях для зв’язку, а не на вимушених маршах до офісу лише для того, щоб цілий день спілкуватися по Zoom.

5. Гнучкі організації стануть інноваторами в царині штучного інтелекту

Хоча генеративний ШІ (GenAI) і гібридна робота можуть здаватися окремими темами, коріння успішних програм в обох випадках однакове. Гнучкі способи роботи і впровадження GenAI — це сейсмічні зрушення в тому, як працюють люди. Обидва вони зумовлені технологічним прогресом, але вимагають намірів та інвестицій для успішного впровадження. У моїй роботі з компаніями стає зрозуміло, що атрибути організацій, які досягли успіху завдяки гнучкій роботі, також можуть сприяти продуктивному впровадженню GenAI.

Це важливо, тому що багато експериментів із GenAI на робочому місці отримують позитивний відгук від співробітників. Компанія Slack повідомила, що за три місяці 2024 року інтерес до GenAI знизився з 45% до 36% працівників у США. Надто часто адаптація відбувається за принципом «згори донизу», що не працює для співробітників і призводить до так званого «корита розчарування». Компанія Upwork виявила, що хоча 85% керівників вимагають або заохочують використання GenAI для підвищення ефективності, 77% працівників вважають, що ці інструменти знизили їхню продуктивність.

Відсутність інвестицій у навчання персоналу інструментам генеративного ШІ та навчання менеджерів гібридній роботі шокуюче схожі. Дані Upwork показали, що в компаніях, які очікують, що використання ШІ-інструментів підвищить їхню продуктивність, лише 26% співробітників пройшли навчання з використання інструментів GenAI. Інше опитування американських лідерів показало, що такий самий відсоток менеджерів пройшов навчання, як керувати розподіленими або гібридними командами.

CEO та керівники, які готові інвестувати в експерименти, керувати людьми на основі результатів їхньої роботи та довіряти своїм співробітникам в одній сфері — наприклад, у роботі з дому — з більшою ймовірністю будуть діяти так само, коли справа торкнеться підходу до адаптації GenAI та подібних інструментів.

У довгостроковій перспективі ті лідери, які рухають роботу вперед, будуючи організації, засновані на довірі та сфокусовані на результативності, перевершать тих, хто бореться з власними працівниками.

За матеріалами MIT SMR.

Ілюстрація: possibleworks.com