Действия ретейлера в период спада

Розничные компании смогут быстрее преодолеть кризис, если безотлагательно начнут повышать эффективность своей работы.

Экономические спады больно ударяют по бизнесу розничных компаний. Исследование McKinsey показало, что в период последних двух рецессий в США (1990-1991 и 2000-2001 гг.) замедление роста отмечалось практически в каждом розничном сегменте. Среди рассмотренных нами розничных компаний, работавших во время обоих спадов, у 93% доходы снижались хотя бы в одном случае, а у 59% — во время обоих кризисов[1].

К несчастью для розничных компаний, возможность непосредственно взаимодействовать с потребителями не приводит к быстрому перелому кризисных тенденций, даже когда происходит существенный рост всей экономики. Темпы роста разных сегментов розничной торговли в первый год восстановления экономики после кризисов 1990-1991 и 2000-2001 гг. составляли в среднем 0,3%. При этом 12 из 15 сегментов отставали от этих средних темпов роста в течение обоих периодов восстановления[2].

Такая динамика (спад продаж и медленное восстановление после кризиса) означает, что розничным компаниям нужно как можно быстрее минимизировать все негативные факторы, снижающие эффективность работы. Основная трудность заключается в том, что в распоряжении розничной торговли довольно много мер по оздоровлению бизнеса — от снижения издержек за счет закрытия магазинов и реструктуризации системы послепродажного обслуживания до увеличения дохода с помощью обновления ассортимента и новых методов продвижения товаров. Типичная ошибка — сосредоточиться на том, что проще или привычнее. В этом случае компания упускает шанс решить более масштабные задачи, обрести весомое конкурентное преимущество к началу периода восстановления, неизбежно следующего за спадом.

Наш опыт показывает, что можно довольно быстро выявить приоритеты и выбрать верные направления работы, если руководствоваться здравым смыслом и, в частности, четко определиться, какой стратегии следовать — наступательной или оборонительной. Объективно оценив состояние своих дел и тщательно проанализировав бизнес-среду, компания поймет, насколько для нее в данный момент важно снижение затрат, увеличение инвестиций, повышение финансовой гибкости или обеспечение краткосрочной доходности (см. cхему).

Начать нужно с подробного изучения своих балансовых отчетов, анализа качества управления и общей эффективности работы. Например, компании с достаточным запасом ликвидных средств и свободным доступом к кредитам могут инвестировать в развитие магазинов и персонала, а также в приобретение активов, тогда как у более слабых конкурентов нет такой возможности.

Но нужно реально оценивать потенциал своего бизнеса. Стоит ли остановиться на сегменте с самыми заманчивыми перспективами роста? До какой степени уже насыщен рынок? Какова позиция компании по сравнению с конкурентами? Нынешние темпы роста, охват потенциальных покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов — все это факторы, заслуживающие самого пристального внимания.

Если финансовое положение компании надежно и она работает на рынках с хорошим потенциалом роста, ей, чтобы получить стратегическое преимущество перед конкурентами, следует наращивать инвестиции. Если речь идет о крупных инвестициях, то стоит, например, вкладывать деньги в увеличение количества новых магазинов или основательную модернизацию старых. Но важно рассмотреть и возможность небольших инвестиций, скажем, в найм опытных профессионалов или в производство продуктов, более точное удовлетворяющих спрос на местных рынках.

Например, одна специализированная розничная компания, когда покупатели стали все реже заглядывать в ее магазины, разработала аналитический инструмент для продавцов и маркетологов из центрального офиса, с помощью которого они могли эффективнее использовать данные CRM-системы и истории продаж. Благодаря этому компании удалось лучше прогнозировать спрос на местных рынках и корректировать планы по продвижению тех или иных продуктов. В ходе тестирования нового инструмента продажи на пилотных территориях выросли на 2-4% по сравнению с другими магазинами.

Компании, в финансовом отношении крепко стоящие на ногах и работающие в давно сформированных сегментах, также могут применять наступательную тактику — быстро наращивать доход, увеличивая поток покупателей в своих магазинах. Для этого нужно делать потребителям более интересные предложения и в преддверии их возможного наплыва увеличить штат профессиональных продавцов. Так, одна североамериканская розничная компания добилась роста удовлетворенности покупателей, частоты покупок и среднего чека, увеличения до того падавших объемов продаж. Это стало возможным, когда компания обеспечила доступность нужных товаров на складе и более высокое качество работы продавцов-консультантов, а также изменила принципы выкладки продукции, чтобы людям было проще находить необходимое.

Компаниям с не столь прочным финансовым положением мы посоветовали бы сосредоточиться на снижении затрат. Наш опыт показывает, что у компаний, дела которых идут не лучшим образом, есть значительный задел для совершенствования своей работы. Например, им стоило бы оптимизировать ассортимент товарных позиций (SKU) и тем самым высвободить оборотные средства. Также они могут пересмотреть условия прямых поставок и добиться максимально эффективного использования имеющихся торговых площадей — в этом они часто проигрывают конкурентам.

Перераспределяя ресурсы по технологии бережливого производства, можно оградить сотрудников от дел, не связанных с обслуживанием посетителей, и высвободить время на работу с покупателями. Задача — не просто сократить общее рабочее время, а получить бoльшую отдачу от персонала. Основной фактор развития — это объем продаж; следить лишь за уровнем рентабельности недостаточно.

Если подытожить, то розничные компании не должны забывать, что попытки затаиться и переждать бурю — самая проигрышная тактика в период спада. Конечно, полностью избежать потерь вряд ли получится. Но быстрые меры, нацеленные на повышение эффективности, увеличивают шансы компании предотвратить резкий обвал продаж и занять прочные позиции в период восстановления после кризиса.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, сентябрь 2008

Об авторах:

Ашиш Котеча (Ashish Kotecha) — младший партнер McKinsey, Сан-Франциско
Джош Лейбовиц (Josh Leibowitz) — партнер McKinsey, Майами
Ян Маккензи (Ian MacKenzie) — консультант McKinsey, Чикаго

[1] В исследовании были проанализированы данные по продажам 280 розничных компаний. Из них 111 компаний работали в период рецессии 2000-2001 гг., но не работали во время предыдущего спада. 91 компания работала только в период рецессии 1990-1991 гг., 78 компаний работали в течение обоих кризисов, и их объемы продаж отвечали требованиям нашей методологии.

[2] Наше исследование показывает, что в оба периода восстановления в пяти сегментах (дискаунтеры, недорогие магазины с фиксированными ценами, аптеки, продовольственные, а также обувные магазины) рост составил ниже 0,3%. В семи сегментах (бытовая электроника, строительные товары, ювелирные изделия, общенациональные сети, канцтовары, одежда и оптовая торговля) рост составил менее 0,3% в один из этих периодов. В трех сегментах (торговые центры, магазины одежды по низким ценам и изделия товаров долгосрочного пользования) отмечены более высокие темпы роста в оба периода восстановления.