Як зберегти свою могутність
У наші часи, коли ціноутворення вважається одним із ключових факторів, які безпосередньо впливають на результативність, багато компаній займаються впровадженням передових технологій та наймають найдорожчих спеціалістів у цій сфері. Але цього не достатньо. Ціноутворення повинно стати невід'ємною частиною вашого стратегічного управлінського арсеналу.
Попри надмірне захоплення складним програмним забезпеченням, яке має на меті оптимізацію практики ціноутворення, а також лавиноподібне збільшення "директорів із питань ціноутворення", розуміння цього феномену серед керівництва компанії залишається на дуже низькому рівні.
Існує безліч прикладів, як компанії, що ініціювали цінову війну, самі ж в ній і гинули. І хоча багато компаній достатньо швидко приходять до розуміння, що їхні клієнти готові платити, керуючись різноманітними демографічними та географічними факторами, їм до сих пір складно адекватно реагувати на цю різницю у споживацьких смаках та вподобаннях.
Коли йдеться про ціноутворення, навіть найбільш передові та потужні компанії рідко просунулися більше, ніж на одну чи дві сходинки. Вони або не здатні створити раціональну стратегію ціноутворення, або ж не здатні ефективно її впровадити.
Але навіть ті рідкісні компанії, яким вдалося впровадити раціональну стратегію ціноутворення, не завжди розуміють, яким чином вона впливає на стратегічне ринкове позиціонування. А без такого розуміння не можливо ефективно використовувати технології оптимізації ціноутворення та прибутковості. Компанії занадто спрощено підходять до сегментації своїх ринків, внаслідок чого втрачають прибуток. Конкуренти ж, які зуміють більш глибоко та детально проаналізувати потреби споживачів, на основі яких потім створять вузько сегментовану стратегію ціноутворення, отримають куди більше можливостей, зможуть легко адаптуватися до мінливого ринку і як наслідок — будуть більш прибутковими.
Тривалість функціонування стратегії ціноутворення може виявитися надзвичайно короткою, якщо не потурбуватися про правильність її реалізації та впровадження спеціальної підтримуючої операційної моделі (включаючи процеси та технології) (див. малюнок).
Виклики, що постають перед людьми, які займаються стратегічним ціноутворенням, ще більше посилюються із поширенням глобалізаційних процесів. Уявіть, наприклад, що китайська компанія виходить на ваш домашній ринок і пропонує конкурентну продукцію за ціною втричі нижчою, ніж можуть запропонувати ваші компанії. Ви повинні діяти миттєво, а ваша реакція повинна бути стратегічною і тактичною водночас. Якщо ви просто понизите ціни до рівня конкурента — це може виявитися фатальним рішенням. Слід звернути увагу на механізми зниження цін, прив'язку розробки продуктів до ціноутворення, а також створення більш тісного зв'язку між продуктами та супровідними сервісами.
Другим фактором, який стає на перешкоді ефективній реалізації стратегій ціноутворення, є впровадження. Компанія може мати надзвичайно ефективні алгоритми ціноутворення, але в той же час менеджери цієї компанії не вмітимуть (чи не хотітимуть) працювати з ними.
Здоровий глузд, емоції та політика
Впровадження ефективної стратегії неможливе, якщо компанія не здатна подолати певні бар'єри, які перешкоджають конкретним діям. Всі ці перешкоди умовно можна поділити на три типи: раціональні, емоційні та політичні.
Раціональні обставини зазвичай найлегше виявити та виправити. До них належить доступність та правильність всіх необхідних даних, алгоритмів та аналітичних інструментів, які використовуються при прийнятті цінових рішень.
Емоційні фактори часто виявляються прикриттям для раціональних. Наприклад, виробник електронного обладнання, який ніколи не скаржився на нестачу кваліфікованого аналітичного персоналу, раптово констатує, що йому не вдалося впровадити надсучасне програмне забезпечення, яке відповідає за ціноутворення. Пояснення ж цьому фактові надзвичайно просте — людям не сподобався інструмент, оскільки вони відчули, що можуть втратити своє значення для компанії. А що, як нове програмне забезпечення зможе успішно виконувати їхні функції?
З політичної точки зору, впровадження нової практики ціноутворення може означати значний перерозподіл влади всередині компанії. А хто захоче втрачати свою частку пирога? Незалежно від їхньої ефективності, менеджери які зазвичай володіли процесом ціноутворення в компанії, докладуть усіх зусиль, щоб і надалі залишатися "при справах".
Щоб уникнути цих пасток, компаніям слід докласти всіх можливих зусиль.
Accenture ідентифікувала чотири практики, які супроводжують стабільний підхід до стратегії ціноутворення:
- Намагайтесь спрогнозувати та попередити потенційно шкідливі емоції та політику.
- Активно управляйте ціновими портфелями на рівні мікросегментації.
- Оптимізуйте цінову стратегію в залежності від життєвого циклу продуктів та послуг.
- Використовуйте технології для того, щоб сфокусувати найбільш дефіцитний ресурс на найбільш важливій для компанії діяльності.
За матеріалами "Staying Power", Accenture.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.
|
